口子窖被媒体复盘渠道改革失效与徽酒竞争承压

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亿元咨询费“打水漂” “徽酒老三”口子窖的尴尬和困局
2026年07月24日 23:46
来源：
中国基金报
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打败你的从来不是对手，而是时代
作者：夏天
近日，“徽酒老三”
口子窖
召开2025年度暨2026年第一季度业绩说明会。公司董事长、总经理徐进在回答投资者提问时明确表示：“后续不再续约麦肯锡。”
将时间拨回至2022年，
邀请国际知名咨询公司麦肯锡作为战略合作伙伴，制定了“未来5年力争徽酒头部”、“冲击百亿”、成为“中国兼香高端
白酒
第一品牌”等目标。彼时，
正处于上升期，年营收增长至约55亿元，意气风发。
然而四年之后，在支付了累计超1亿元咨询费之后，口子窖在安徽省内已由“老二”跌落至“老三”，与曾经的“老三”
迎驾贡酒
的差距不断扩大。
百亿目标渐行渐远，省内排名不升反降。这场亿元咨询的“外脑”借力，以一种近乎讽刺的方式落幕。
中国酒业独立评论人肖竹青向记者分析，口子窖如今遭遇的经营尴尬，不是短期市场波动导致，而是时代环境变迁、昔日成功路径依赖、组织与产品迭代滞后叠加催生的系统性矛盾。而企业内部营销机制、产品、人才三重老化，进一步放大了外部竞争压力。口子窖是其他传统区域名酒需要警惕的典型样本。
“盘中盘”辉煌落幕
上世纪九十年代末，口子窖在徽酒群雄中脱颖而出，凭借的是一套独创的“盘中盘”营销模式——锁定核心
酒店
餐饮
终端为“小盘”，撬动政商核心消费群，再将口碑和消费惯性扩散至更广泛的流通市场“大盘”。
与“盘中盘”并行的，是“大商制”，一种
业界曾普遍采用的经销模式，即区域市场的所有销售环节，从渠道操盘、团队搭建到费用投放，皆由实力雄厚的大经销商一手包办，口子窖则专注于生产和品牌宣传。
这两套打法，是驱动口子窖进入
时代的双轮。在政商宴请活跃的阶段，这种策略所向披靡，支撑口子窖完成全国化初步布局。
然而，成也萧何，败也萧何。
近年来，受宏观经济承压、产业结构调整及政策风向变化等因素影响，政务与商务宴请场景进入萎缩通道。在此背景下，
行业的增长逻辑已从传统的B端渠道驱动，全面转向以消费者为核心的C端驱动。
“在这一过程中，口子窖长期依赖大商制，厂家把市场运营权限大量交给区域大经销商，厂家终端触角短、对一线消费者感知迟钝。厂家缺少直面C端的组织、流程与考核机制，To C转型动作迟缓、力度不足。经销商更愿意维护口子窖五年、六年等成熟老品，缺少动力推广新品，渠道创新意愿偏弱。”肖竹青说。
面对渠道变革的趋势，口子窖并非无动于衷，但与同行相比，显得迟钝。2022年，当公司重金引入麦肯锡时，渠道改革或许也是其中一环，但整体来看，成效不彰。
肖竹青认为，麦肯锡给出的外来方案难以适配白酒区域渠道生态，改革方案落地受阻。而老路径红利消退，新模式没有真正建立，导致公司长期处于转型空窗期。
2025年的财务数据暴露了渠道改革的滞后代价：口子窖经销商数量增长184家（主要在省外），但批发代理收入却下跌了36.36%，单商贡献几乎腰斩，陷入典型的“增商不增收”困境。2025年口子窖省内收入约32亿元，同比滑落34%以上，这意味着在自家根据地上，渠道掌控力的松动已是肉眼可见。
徐进在7月20日的业绩说明会上表示，前期渠道改革已有效破解了渠道管控偏弱、终端动销不足等问题。但数据不会说谎——当
2026年一季度取得近9%的营收正增长时，口子窖仍以-24%的速度下滑。渠道改革的成效，恐怕还需要更长时间来验证。
高端化突围受阻
如果说渠道问题是“表”，产品结构问题就是“里”。
从财务报表来看，口子窖的营收下降，几乎全部来自“高档白酒”的动销不畅。2025年，营收占比超90%的“高档白酒”收入约36.88亿元，同比下滑35.08%。
（图片截自2025年年报）
但一个略显尴尬的现象是，口子窖所谓高档白酒，并非行业所指的300元及以上次高端产品及高端产品。目前，口子窖“高档白酒”营收中占比最高的产品是口子窖5年与口子窖6年，单瓶零售价分别不足100元和150元。换言之，口子窖的“高档”定位，放在行业坐标系里，不过是个中端产品。
以口子窖
京东
自营旗舰店为例，46度500ml口子窖5年，单瓶售价仅95元，到手价仅92元。
这暴露了口子窖产品结构最核心的问题——主力单品长期停滞在200元以内的价格带。
2018年以来，安徽白酒主流价格带持续向200—400元区间升级，但口子窖核心大单品长期卡在100—130元价格带，缺少稳定放量的中坚次高端单品，错失消费升级红利。
口子窖并非没有尝试突围。2023年，公司推出覆盖次高端至高端的“兼系列”——兼10、兼20、兼30，分别占据300元、500元和千元以上价格带。但这套“多产品全线覆盖”的打法，未带来预想中的效果。
酒水行业研究者、千里智库创始人欧阳千里指出，高端化不是铺货越多越好，而是品牌越稀缺越贵。口子窖将大众市场的渠道铺货逻辑直接套用在高端市场，不仅会使产品丧失稀缺感，让消费者难以分清兼系列的区别，更缺失了高端白酒应有的消费场景与文化叙事。
高端产品未能突破，中低端主力又“不扛打”，向下缺少高性价比大众光瓶、口粮产品缓冲周期风险。口子窖的产品结构，就这样被卡在了一个不上不下的尴尬位置：上有
古井贡酒
乃至全国名酒的层层压制，低档酒2025年虽然增长27.43%，但营收占比不足5%，口子窖陷入了典型的价格带“上下挤压”。
肖竹青认为，口子窖产品结构更深层的问题在于，公司长期依赖渠道推力驱动销售，缺少围绕当代年轻消费者、家庭宴席、居家小聚场景打造创新产品的意识，新品孵化效率偏低。
在7月20日举行的业绩说明会上，口子窖管理层表示，未来将顺应消费多元趋势，进一步夯实基本盘产品，同时围绕年轻化、自饮等新兴场景需求，针对性推出适配产品，实现各价格带协同互补。
人才体系老化
如果说渠道和产品是“硬件”，那么组织和人才就是驱动硬件运转的“软件”。
口子窖的“软件”问题，或许比“硬件”更令人担忧。
口子窖是一家通过管理层MBO（管理层收购）而诞生的民营酒企，国有资本已完全退出。这一特殊性，使其管理层调整密度远低于大部分有国资股东的白酒企业。
多年来，口子窖管理层保持了相当稳定的格局——董事长、总经理徐进自1997年进入口子集团，2002年MBO后一直掌舵至今——但这种“稳定”正逐渐演变为僵化的风险。
目前，口子窖核心管理层年龄均介于50岁至60岁之间，缺乏能够打破固有利益格局、深刻理解
新消费
逻辑的新生代管理力量。
肖竹青认为，口子窖核心管理团队成长于“盘中盘、大商制、政商宴请”的
时代，对渠道驱动的传统打法驾轻就熟，但对于全域线上营销、即时零售、消费者运营、私域社群等新生渠道模式，认知明显不足。更重要的是，组织内部缺少具备互联网思维、深耕C端运营的年轻化新生力量补充。新旧思想难以融合，自上而下的改革共识很难真正形成。
据口子窖官微，2026年2月，徐进在公司年会上宣布，口子窖必须系统地推进“二次革命”，在思想观念、营销举措、生产管理、组织治理四大领域全面变革。人才选用、培养和后备力量建设被列入2026年重点工作计划。
但正如有评论者发问：这件事为什么不是在五年前、十年前就开始做？
安徽本土市场“腹背受敌”
在白酒行业，素有“东不入皖”的说法，这是因为安徽市场白酒竞争“内卷”程度全国领先。
对于口子窖而言，其正面临双重挤压。
内部本土竞争方面，
依靠深度分销牢牢掌控乡镇终端，通过宴席资源、流通渠道持续巩固龙头地位；
则凭借“生态洞藏”的差异化定位，精准卡位宴席与大众聚饮赛道，借此实现快速反超，已经坐稳徽酒第二席位。两者持续抢占100—400元核心价格带，持续分流口子窖原有的终端资源与客群。
口子窖自2022年末被迎驾贡酒以3.7亿元的微弱营收优势超越后，二者之间的差距越拉越大。2025年迎驾贡酒营收已是口子窖的1.5倍，净利润接近3倍。
外部冲击方面，茅台、
五粮液
、
泸州老窖
、洋河持续推进渠道下沉，在安徽地级市、县域市场加大宴席、团购资源投放。一线名酒品牌势能强大，持续抢夺高端商务消费人群。
肖竹青指出，在存量竞争中，全国性名酒不断渠道下沉、挤压区域市场，而光瓶酒、散酒等性价比赛道涌入大量竞争者，口子窖的生存空间受到来自上下两端的挤压。
多重竞争叠加之下，口子窖根据地安徽市场份额持续承压，省外市场拓展缓慢、省外营收占比持续下滑，缺少第二增长市场对冲省内压力。
肖竹青认为，区域名酒过往的成功经验，不能直接当成未来发展公式。口子窖想要破局，需要加速组织年轻化变革、优化产品矩阵、重塑厂商关系，真正完成从渠道驱动向消费者驱动转型。若转型持续滞后，口子窖在徽酒激烈存量博弈中将持续承压。
正如商业界常说的一句话：打败你的从来不是对手，而是时代。对于口子窖来说，留给“二次革命”的时间，已经不多了。
（文章来源：中国基金报）
文章来源：中国基金报
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原标题：亿元咨询费“打水漂”，“徽酒老三”口子窖的尴尬和困局
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