科沃斯CEO钱程长播客谈接班、全球化与机器人战略，未披露新增订单、指引或重大经营事实

【播客逐字稿全集 · 张小珺商业访谈录】
单集:155. 和科沃斯钱程聊，父与子、企二代接班的样本与肌理、机器人，和我内心的追寻
说明:以下为该集逐字稿的**完整原文**(未删改;英文档为 YouTube 自动字幕/节目原文,可能有识别误差)。请就本集内容判断是否构成**可交易**事件 —— 公司/产品/订单/产能/需求/合作/资本开支/高管表态等;泛泛的观点、预测、行业感想不算。若本集无可交易内容,判为不做。

--- 全集原文 ---
Hello，大家好，我是小珺。今天我们的嘉宾是科沃斯的CEO钱程，他出生于1990年，呃。曾经是中国最年轻的A股上市公司的CEO，也是一名企二代、创二代。我很好奇的是，当一代中国企业开始交班给二代，当这种父与子、上级与下级的复杂关系混合在一起，交班的机理究竟是怎样的？钱程有一种不符合自己年龄的云淡风轻，他非常在意经营。他最爱的食物是燕麦碗，他的朋友圈头像是自己家的狗，还特地把狗的眼睛的颜色换成了会发光的红色，就是为了提醒自己要更加具有狼性。那接下来就是我对钱程的访谈。期待2026年，我们和AI共同进步。你会发现CEO确实很难当。其实一开始没有欲望，发现哎哟，当CEO，对吧？所谓到达人生巅峰了，然后发现这绝对是一个史诗级的挫败。我一直对我们内部的描述，我说我们其实比较像农耕文明，不像是游牧文明。就是我们是喜欢埋个种子种田，然后让这个粮食长出来的。游牧是另外一种做法了，对吧？就是这个产业很大，我要去咬一口肉。你会怎么看像90后那些好多的，呃，像王欣欣啊这样的创业者，JK啊，刘劲康，你会觉得你们有什么不一样吗？肯定不一样，人家是创业的，必然就是说他们身上的那种企业家精神是更浓厚的。这是能感受得到的，更浓厚。就就是这就是自己的孩子，这可能只是我的兄弟。你刚才说到你父亲的欲望，他变成了科沃斯这家公司的欲望。你觉得你自己的欲望是什么呀？这是个好问题。你享受战斗吗？我觉得以前我不是一个特别有血性的人，还是那句话，就是说你可能拥有的比较多，所以没有需要去拼搏厮杀和获取。但我觉得我是有。你是被环境激发了。是的。人是环境的动物。[Music]Hello, David.跟听众朋友们、观众朋友们打个招呼吧，并且做一个简单的自我介绍。好，大家好。我是来自科沃斯机器人的钱程，啊，一般大家都叫我David，所以小珺今天就叫我David就好了。David是科沃斯现在的CEO。大家关注你也会有很多呃不一样的身份啊，比如说你是90后，一度是中国最年轻的A股上市公司的CEO，当然也是企二代。所以我很想探究一下你的整个的成长经历啊，我也挺好奇的。刚才我们也聊到，你不是在苏州长大的对吧？你其实是在深圳出生，深圳长大的。是的，是的。我九零年出生在深圳，但现在年纪大了一点啊。之前几年在讲，我说我的人生大概很平均地分为三等份啊，因为我从深圳出生待到十一岁。而且很少有是在深圳出生的，包括现在遇到很多深圳的创业者，对吧？我说大家都在深圳，我说我是在深圳出生的。然后十一岁去了加拿大，来到大学毕业，就是二十二岁。然后二十二岁回来，啊，当然现在已经过了，过了三十三了啊，所以之前是很平均的三个地方，每个地方十一年。呃，你父亲之前在深圳其实就已经开始创业了吧，就是在创立科沃斯的前身泰迪凯电气公司之前，其实就已经在做生意。对。那个时候我父亲从南大毕业，然后去了汕头大学当过老师，然后去过海南，然后去了深圳。然后在深圳的这段时间，我觉得他那时候在国企工作，然后后来也就是所谓下海经商嘛，对吧？然后做贸易，然后后来就基于贸易过程中的选择，其实选择了到苏州创业。啊，那那个时候其实我还小，所以还留在深圳。后来就出国了。从小父亲是一个很忙碌的父亲吗？我觉得算是吧，我觉得我印象中好像见他的不是很多。我记得我小的时候有一张照片是，呃，穿着他的皮鞋，然后拎着他的这种所谓的叫什么，公文箱啊，对吧？就是，所以很明显就是可能工作比较多，出差比较多。嗯。那时候你是一个什么样的小孩啊？你乖吗？我应该算比较乖乖巧的，应该不太惹事。你当时是怎么想你父亲在做的事情的呀？因为他当时也在做生意。在经商这件事情，可能只有到成年了以后，或者十七八岁的时候才——不对，应该具体是我上大学以后，才深度地想过这种事情。啊，很小的时候其实对这种事情没有特别强的感觉。他们是怎么说服你11岁去加拿大的？为啥把你送去加拿大了？没有说服，就是一个告知。十一岁的小孩能有什么选择吗？啊？我觉得，可能包括我觉得我自己可能启蒙或者懂事也不会这么早吧。就是告知我，可能提前几个月告知我说我们要去加拿大了，然后那时候也不知道加拿大是哪里。然后我记得有一天晚上我父亲带我去学校去找了班主任，然后跟我说，呃，这个接下来他就不来了。然后就就就收拾行李，然后就就飞到飞到加拿大去了。是一个很严厉的父亲吗？我觉得回想起来，我父亲对我的教育整体上是比较希望我自我成长的。啊，我觉得时间不多，所以坦率地说，你说陪伴中的这种管教也不会那么多。只是通过一些零星的一些时刻吧，能感受到他对我是一个肯定希望我成长，但是是一个偏，呃，也不能叫放养，但是肯定是希望我自主成长会更多一点。对加拿大的第一印象怎么样？记得我刚到那边的时候，我父亲陪伴我了一段时间。我记得那时候是每天要背十个单词，自己从字典里选，选十个单词把它背下来。然后后来后来大概待了几个月，他又回来了。哦。你刚才说你从大学，嗯，才开始意识到你父亲在做的一些事情，你是怎么认识这件事情的？大学的时候你总会去开始真正对这个世界有一些更深刻的感知，对吧？包括父母到底在做什么，父亲到底在做什么。自己未来要做什么？啊？包括那个时候，可能移动互联网也真的打开了你更大的一个世界，对吧？你的信息的获取量会更多。然后那个时候其实就会想说。[Music]主要是自己未来要做什么吧。基于这个，可能开始懵懂对于一些做生意啊这些事情的感觉、感知。然后再去看一些书，然后再去反向地去自己脑海中捣鼓一下，说，哎，父亲到底在做的是件什么事情。啊，后来才慢慢形成这个认知吧。你当时在决定要来科沃斯之前。你有过什么样的人生梦想？没有。我觉得那个时候坦率地说不是很确定的。啊，没有一个这么明确的具象。嗯。谁这谁能在二十岁的时候真的能完美的规划好自己的人生啊，我觉得很难吧。我觉得很难。你总是走一步看一步的，去往前迈，一个一步一个脚印往前迈吧。当然我觉得我肯定是比较幸运的，因为其实之前也有暑假也可以回来回国嘛，也可以来到公司看看公司是什么情况。然后觉得这事还是挺有意思。当然那时候在国外其实，我记得我以前也想过说，哎，那个时候其实什么做app什么的挺火的，对吧？对。是不是去做个app？你上大学应该是08年到12年。08年到12年，对吧？那个时候也是移动互联网可能刚刚刚刚火。对。那个初期。所以也就是在那个时间开始对这些事情有些感知，说那是不是自己是不是要做点事情。但我觉得我没有想过说是一定要自己去创业。没有，那时候我觉得对这件事情的理解是不深刻的啊，只是走一步看一步。什么时候决定要回到科沃斯，然后，呃，可以是打引号的“接班”？这个是什么时候做的决定？我坦白说，我觉得我很难说回来时候是要接班为母体啊。我觉得朦胧中觉得好像是说相对于在加拿大，中国未来应该有个更好的发展。那回国回国以后其实自己家里面如果有企业也是一个很很顺滑的一个路径。嗯。只能说是在任何人一样，你说大学出来以后的一个择业的选择。相对选一个比较好的的择业选择。没有人，当然我的择业的选择好像第一份工作就是一直工作到现在了。这个是当时没想的。这个当时我觉得完全没有，没有绝对性的这么想过。啊，只是我觉得跟很多人一样，对吧？你的第一，大部分人可能第一份工作不会工作到他的一生吧。我现在已经都14年了，也是在这个过程当中，只是选择了一个起点，在这个起点中往前跑。在你上大学，每次呃飞回来看一下公司的时候，你当时是怎么理解这家公司正在做的事情的呀？那个时候我父亲已经在做在做机器人了啊，那做一个男生嘛，你肯定觉得这个东西还挺有意思的。其实周边也看到蛮多的朋友，跟可能跟我同样的成长背景。嗯，非常多的可能在父母在改革开放创立企业的时候，等到比如说我同龄人长大了以后，这种企业要不是就被卖掉了，或者就不存在了。可能比如说父母自己也没有像我父亲这么投入在经营当中啊，还持续地带着企业往前发展啊。呃，要不有些人可能天生对这个企业不感兴趣。比如说男生可能不一定对做女装感兴趣。所以我觉得比较幸运的是说，其实最终发现自己父亲做的这个企业，还是在那个时候对所谓的跟科技挂钩的这件事情，还是有点意思的。正好在一个企业的转型当中，从最传统的我们讲那时候我们做代工吸尘器，然后转型到你看到的一个所谓的机器人。所以那个时候我觉得对这件事情还是比较觉得有意思吧。所以在你上大学的时候就已经发生这个转型了。呃，企业吗？嗯。记得我回来的时候，一二年已经在卖扫地机器人了。包括我记得我在国外，如果我父亲来看我的时候，那个时候可能每天他还会收到这个每天全国各个省市卖多少台的这种短信啊。然后他可能会给我看一眼，哎。我们今天卖了这个十几台，或者卖了二十几台。还挺有意思。在你真正进入这家公司之前，你觉得你对这家公司的理解能到什么样的程度？你是一二年进入的这家公司。其实你只是看到的是表面，对吧？就是企业是在做什么业务，对吧？然后就是哦，原来公司发展了多少年，在做一个什么样的生意。我觉得甚至我到了公司很长一段时间以后，也不一定真正了解这家企业。所以一二年你进入这家公司的时候，你觉得跟你想象中的一样吗？一刚毕业了以后，回来。那个时候被安排到一个小办公室，然后那时候我们在做电商，刚开始做电商。我们现在的中国区负责人那时候就坐我旁边啊，就是都在一个小办公室里面。嗯。啊，然后电子商务在那个时候也是很有意思的一件事情，就是也是在最火的那个年代。啊，所以我觉得也是，你知道，就是一方面你自己做的产业这事好像跟机器人有关系，另外一方面你的业务形态又是跟电商有关系，对吧？就是互联网也是那时候很火的一件事情。所以，当然，企业本身是一个过去是一个传统的民营制造企业，对吧？我们还有工厂，我还上过产线。那什么时候？应该中间有暑假回来的时候啊，包括我记得好像刚入职的时候，也在产线上待过。其实我发现就是公司在做机器人或者是你最早被安排去电商对你还挺重要的，因为你会觉得这个跟这个时代的新鲜的呃技术发展是接壤的，否则纯制造业你可能兴趣会减小很多。可能是吧，但是那个时候被命运安排的就是这样子。其实小的时候你并没有对公司的概念有过特别清晰的理解。你只知道说自己家里面是经营一家公司的，卖吸尘器的。那时候最早的认知就是你是卖吸尘器的。哦。可能现在年轻人知识面跟那个时候是完全不一样的。对。就是信息的获取。嗯。那个时候你只是知道你我们家是做吸尘器的。嗯。啊。当然你进入到这个企业，你会发现哦，其实那个时候我们还有传统的代工业务。啊，那你也会知道有一些这种传统工厂的做事方法的项目啊，客户啊，交付啊。但主要我觉得那个时候其实我没有碰那块业务啊，然后就就就就做电商。也是一个比较比较幸运的一个安排。嗯。前几年你在公司的发展怎么样？在电商部很有意思。我父亲那个时候把我放到电商以后呢，他又成立了一个新的品牌。那时候其实我们公司叫泰一凯，你刚刚提到，对吧？然后呢，在中国市场我们成立了一个品牌叫科沃斯。然后呢，我我估计我在公司待了两个月。他又成立了一个新的品牌，中文不叫泰一凯，就是叫泰一凯，我们那时候有个英文叫TEK，就叫TEK。等于就是说好像成立一个，现在理解好像成立了一个事业部给我，然后去管。哦。然后我记得第一年我们做电商的时候，那时候也在电商，双十一。然后我记得科沃斯那边卖了一万台扫地机器人。很成功啊，那个时候啊，九百九十九块钱一万台，那时候也是全网爆款。然后自己干的这个泰一凯好像就卖了几十万。我靠。那个失落感还是挺大的。哦。有被批评吗？没有。我觉得其实这个话你根本就不了解是一个什么情况。哦。啊。但是你很失落。我觉得是失落是基于对比产生的。哦。然后你干了什么呢？继续干啊。继续去想啊，怎么那到底问题出在哪，是做什么产品还是运营。坦率说，那个时候你其实也不懂管理啊，对吧？就是你就是个大学生，然后你进来，然后你所谓的要带一个团队。然后你公司所谓有HR来找你说，OK，你接下来招人怎么定薪啊，什么事情。我现在回头看发现那简直就是瞎搞。嗯。你多久做出成绩来了？大概一五年的时候，我父亲其实找我去做国外。我去做海外市场，我觉得做海外市场是我真正第一次在上手。哦，理解怎么把生意做好，怎么分析问题，怎么用洞察，怎么用组织资源，去把生意做出来。大概那个时候，我们其实海外有几家公司，德国一家公司，美国一家公司，日本一家公司。我记得我刚上手的时候，好像这几个公司亏五千万。然后，这感觉也是地狱级的。我就在想为什么，为什么我总是在做这种地狱级的事情。所以我说我父亲对我的这个培养好像总是比较放手型的，对吧？就给你一块事儿，然后你自己去去琢磨。你说有规划嘛，也不能说是一个特别好的规划啊。当然我觉得我们也没聊过啊，可能他自己心中有算盘。啊。然后就去做海外了。做海外那真的也就是自己一个人去琢磨这件事情怎么做。嗯。你最后电商那个部门做的怎么样？电商那个部门后来我就就是转给，就是那时候可能我就是说所谓的你要两个都管啊。我觉得管理能力吧，我觉得是管理能力，对吧？就是说你并不理解那个时候这个事怎么两个都管，然后精力可能更多投在海外了，那那个原先团队继续在做呗。做着做着做着，后来其实好像我或多或少把这个团队收编了，因为把这个团队后来拿去做海外了。把国内的这群团队会议的一些部分的电商能力，嗯，转到做海外市上去。那其实你进入公司的呃第一个部门其实就是一二年到一五年你在做电商，你在这个阶段你对公司开始有了一些更深刻的理解了没有？我能理解你那个阶段肯定很多事情都是从零到一开始学习。我觉得都是懵懂，都是懵懂。啊，其实，而且你是在一个我们讲所谓的封闭环境里面在学习，因为就是在公司内部嘛。嗯，那你其实更多的是在一个一群组织里面再去学习。嗯，坦率地说，我觉得那段时间也不能算真正。嗯，不能算真正。嗯。你觉得你当时能到一个什么样的阶段了？前三年。嗯。零到零点一。对吧？我我真的，我如果回头看，我觉得真的可能也就零到零点一的阶段吧。哦，哦，对。哪个阶段是大跨越呢？做海外吧，但是现在回头看你会发现，哦，原来这些事情叫做怎么做战略，怎么叫做怎么构思一个业务的架构。嗯，你的成功路径应该是什么？但是真正应该是就是在做海外，做海外市场。嗯。那个时候开始看了一眼会发现是说OK，当然我觉得我一开始我还是有点使命召唤的，因为那个时候我们公司的使命叫做让机器人服务全球家庭。然后那时候我在想，只在中国卖货也不能叫服务全球家庭吧，对吧？那你肯定要想办法卖到全球。嗯。然后你会看一下说哦，原来国外的市场那时候还有iRobot，iRobot今年倒闭了。iRobot在海外的市场还是很大的。然后公司内部也会看一些对标的数据，营收啊怎么样。所以那个时候其实会了解说呢，海外市场还是挺大的。那呃想办法怎么把海外市场做好。我觉得我觉得可能更深入到真正的一线去了，对吧？就是你真正的去理解说OK，市场的竞争需要你有什么产品，你今天的市场的这种，我们讲形成的格局，你要怎么突破？然后你自身的能力是什么，组织能力是什么。具不具备这些能力去做突破。然后你可能会说OK，你打磨成一个样子去尝试。然后你会得到正反馈。只有当深刻的正反馈和或者负反馈的时候，人才能成长。嗯，你第一个强烈的正反馈和负反馈是什么？嗯，做海外的几年正反馈。我觉得那个时候其实开始形成的，我觉得今天回头看啊，就是说，我觉得大部分中国企业出海。当然我觉得时代有点不同了，已经过了十多年了。嗯。嗯。当然我觉得可能在这个时代里面仍然有百分之七八十的企业出海，其实是我讲就是说传统的三板斧，就是性价比产品、电子商务渠道、互联网营销。嗯。所以那个时候其实把这三件事情给它粘合在一起了。当然我觉得它不是一个你有顶层概念来倒推的，它是在实践中摸出来的一个结果。一开始到海外那只能说拿国内的产品去卖啊，对吧？那你国内产品你会觉得有些地方可能比别人好，然后我觉得哎定价其实也可以很有竞争力，同时还可以有毛利率。OK，这就叫性价比产品。然后，我们海外有几家公司，对吧？然后有几家公司其实，那你去跟当地的业务人员聊，我那时候请的都是老外啊，跟当地的我们所谓的总经理一把手聊。哎，其实也聊不出啥，人家只会说那公司这也不好那也不好，产品也不行，那投入也不够，对吧？也聊不出什么东西来，听的全是抱怨。[Music]这就回到我刚刚讲说，那我那时候就在想。我记得有一次，我们在跟客户见面，然后你要去把产品卖到渠道。我记得客户把电脑打开，然后说，哎，你们你们现在在在美国卖吗？在亚马逊卖吗？然后一边打开电脑一边这个登录亚马逊，然后搜我们的产品。啊，这客户不是亚马逊啊，上亚马逊搜我的产品。嗯。我那时候第一反应就是你都搜亚马逊了，我还在你这卖啥呀？对吧？我直接去亚马逊卖不就行了。嗯。所以才会形成。我刚刚讲的是说，哎。我后来觉得说我们可以用电商的方式，国内的电商的能力，运营的方式，啊来去卖产品。所以我觉得大概是在那一刻，我觉得形成了原来哦，我们的生意的一开始如果做海外的一个模型，应该是这样的一个模型。其实那个时候你能学的对象也不多。我记得我刚开始做海外的时候，找人都不知道找什么人。那时候中国哪有出海，就品牌出海。可能有一些亚马逊大卖。那大卖那时候卖的都是，我们讲说工厂货，然后包装一下。也是，也没有品牌，也没有品牌，嗯。我们应该是属于当年在国内亚马逊比较鲜明的一个叫做，哎，原来是中国品牌出海的的一个旗帜吧。嗯，所以你做的很早对吧？非常早，那个时候算绝对算少有的，因为那时候我去参加，我记得参加亚马逊的卖家大会，都是所谓的大卖。没有品牌。啊，或者只是他这个大卖下面可能有很多个品牌，然后就是从国内拿货挂了个品牌在上面卖。然后那时候所谓的品牌，也就是我就是在亚马逊上卖货，对吧？大家对于科沃斯当时他们的反应是什么样的？你刚去肯定没有什么印象啊，大家认为你只是一个新来的。啊，对吧？那个时候市场还很小。嗯。我觉得我那个时候做了一个核心的洞察是说，跟我们团队讲，我们并不是来分蛋糕的。啊，因为传统意义上我们讲销售肯定会觉得是说，去找客户，然后给你分析说这个市场现在有多大，我们拿一个百分之十的市场份额，对吧？然后跟客户去谈。我觉得那个时候可能我们调整的是说，从底层思维上是说我们不是来分蛋糕的吧，而是来说这个蛋糕能不能做得更大。因为我们看到国内市场的增长是很快的，每年高速增长。海外那个时候其实增长并不快。啊，但是我们觉得市场空间还是很大的，渗透率其实也很低。所以我觉得那个时候其实更多的在自己对这个产业的思考，形成的是说你是来做大蛋糕的，然后只是在做大蛋糕的过程当中拿到自己该有的那一份，并且我觉得在过程当中会形成很多的一些洞察嘛。啊，跟竞争对手的差异化。你分了哪几步？你先打开的是哪个市场？我们一开始最先突破的应该是欧洲，在德国。然后后来去做了美国。我觉得欧洲市场还是比较好做的。嗯。因为欧洲很大，那国，每里面好多个国家嘛，你可以选择性的做。嗯。所以我们那个时候其实做的是德国市场。我们请了一个总经理，这个总经理本身也不是这个，我把总经理干掉了。我觉得那时候我把我们我我把请的几个总经理全干了。重新找了一些人。重新找了一些人。他找的都是什么背景的人？当地的，当地的，而且可能偏传统的销售。然后其实后来调整的就是说我们以电商为主。电商为主，本地的团队，铺渠道为辅，大概是这样的一个策略。然后用这种方式来做。所以那个时候其实基本上整个生意的主要经营还是在国内可以发生。哦。用用电商来做。反而不需要那么local团队了，是吧？现在回想起来，自己也没有什么能力去管一个四五十岁的老外。我现在也不给大家这个建议。我觉得无论是跨文化管理，包括你的管理经验，对吧？都是不到位的。啊，可能找一个在国内的跟自己跟聊得来的年轻人可能会更好，更容易把这件事做得比较简单纯粹吧。哦，所以你后来找的每个地方地区的总经理都是国内的年轻人。那个也是后面了，后面我们现在都外派了。自己在那一刻其实也是只是换了一些人，但其实找的还是还是本地的。这里面也是一个认知逐步调整和成长的一个过程。后来变成外派了。现在都是外派的。你觉得为什么你父亲当年选的都是当地的老外呀？其实我父亲也没对这个问题想得很深刻吧。我觉得他作为一个在中国传统上做做贸易的一个民营企业，嗯。其实很长一段时间都是接受就是外国客户，然后帮人打造品牌，因为你做产品，你做研发，你做产品。这是一种基因。所以我觉得它是一个欲望，就是说哎自己总希望有一天自己能成为品牌。那当然我觉得我们分了一步一步啊，第一步是确实我们在国内的时候做了品牌，对吧。然后是说我怎么把这个品牌做到国，做到海外去。所以我觉得这是一个欲望。嗯，当然这个欲望你在公司内被定义为叫做战略啊，就国际化作为一个战略。但是战略到执行到落地其实是很复杂的，没有那么简单。所以我觉得更多是自己在那个过程当中，就像我说的我一开始也觉得确实我们可以做，啊然后自己，无论是我们讲从大意上对吧公司的发展目标或者公司的使命，到个人小我上，觉得是说那自己，哎是不是能做出点东西来啊，嗯。我觉得是两件事情合在一起。包括我觉得可能在那一刻回头看，比如说我成长的背景，我也在海外长大。是，对吧，我可能天生对海外的拥抱或者说文化的理解是比当时国内的团队会更好。也觉得这件事情好像挺挺适合我自己去做的。嗯。然后就就上路了。啊。你第一次你觉得你有了战绩在这家公司是哪一场战？我觉得我们那个时候在德国市场可能六个月我们就拿到了百分之三十的市场份额了吧。这么快。然后包括后来做美国啊等等。那个时候其实你会发现如果做一件事情你的方向和策略是对的，出成绩还是挺快的。只有做到海外的时候可能开始对于公司的经营运作，嗯，会清晰一点。我觉得也是干中学吧。如果一定要来复盘一下中国企业做全球化，有没有一些关键的know how呀？包括你当你进入欧洲市场、美国市场等等不一样的国家和地区的时候，你觉得有差异性的打法？现在看十多年，其实条件完全不一样了。我们那时候做的时候，产品还是以性价比、平替为主。然后对于渠道的拓展，产品是最重要的。因为你没有优秀的产品，你是做不了品牌。你没有优秀的产品，其实你在渠道中，本质上你是没有一个强的话语权。嗯。对吧？你只是一个海外某品牌的平替或者低价平替。嗯。那个时代是那样子，就是到我觉得如果看最近三年五年。那你大概能看到中国企业出海，已经可以做出比海外品牌优秀的产品。相对高端的产品。相相对高端，其实这个我觉得底层还是这个社会的变化。相对高端的产品，而且我觉得社会要素也很充足。你比如说你做一个生意，其实你需要很多东西，你需要你要有合理的经销商物流体系。跨境的支付、人才啊，所有的这一切，到今天其实我们看到，甚至有很多中国企业上来先做海外嘛，对吧？就是说。觉得反而觉得国内更卷了。Day one就海外了。其实其实这里面是发生了蛮多的变化。啊，那今天的一个中国企业做出海，如果说做消费电子、智能硬件，其实跟当年是完全不一样的。人才是绝对充裕的，对吧？然后你的社会资源是绝对充裕。啊，海外也有更多的，包括这么多年我觉得，海外的客户，包括海外的社会对于中国品牌的接受度，嗯，也更高。完全不一样。嗯。所以当年的一些know-how在今天不适用了，只是说在当时你找到当时能摸索出的那条路了。我觉得今天可能中国仍然有可能还有百分之七八十的企业，如果在做跨境，这里面要分类了，对吧？有不同企业类型，也有蛮多其实还是这样这条路。也有越来越多，我觉得是我刚刚讲的后者。就是我们上来其实能做出比别人更好的产品，不一定是靠性价比，靠技术在竞争。全球化去经营的运营的能力也更强。肯定是发生很大的变化。啊，在你在海外事业部开始做出成绩的时候，你父亲有表达过他对你的骄傲吗？有啊。我那时候做CEO了嘛。在你进入这家公司的时候，你是没有一个接班计划表的，是吗？其实也是根据你的成绩，然后一步一步让你接任的。对。坦率的说，我觉得这件事情，就是这个所谓的计划表这件事情，也不太现实。就这件事情是很难完全规划的。而且有的时候你完全规划出来的时候也不一定很好。嗯。嗯。我觉得当然是，就是说开心的了，对吧？就自己肯定是希望做点事情，对吧？那有机会有一个更大的平台或者舞台去做。当然自己那时候觉得自己做的还可以啊，所以肯定是开心。你觉得你在那个阶段完成了你之前的0.1到多少？最起码到一了吧，哈哈。但是取决于你未来是十还是一百了。你刚才说到你父亲的欲望，他变成了科沃斯这家公司的欲望。你觉得你自己的欲望是什么呀？啊，这是个好问题。其实，我觉得这是在每个阶段在，在发生变化的。对吧？就是我还讲就是说，我觉得跟很多人不一样，就是说自己一开始是拥有了很多。所以，相对于就是说从无到有的过程，我觉得其实我是缺少了一段，嗯。所以基于拥有了好多后还要什么？其实是是在过程中在寻找的。我甚至觉得很长一段时间我的一个底层驱动不是不是要获得什么，是不要失去什么。嗯。就是觉得哎自己还是挺幸运，所以我觉得底层驱动是不希望自己去糟蹋这一份幸运。所以是在保下限。不是在追求上限。这是多大的时候？哪哪个时间段？我估计在三十岁之前。可能差不多都是这样，三十岁左右都是这样。嗯。二十九，你当CEO。嗯，所以可能是当CEO之后有一些变化。也发生蛮多变化的。你发现CEO确实很难当。对，我也也也交过沉重的学费。我跟你讲，当了CEO以后，其实一开始没有欲望了，发现哎哟，当CEO，对吧？该所谓到达人生巅峰了。然后发现这绝对是一个史诗级的挫败。那个时候其实说实话，我觉得对对于下一个阶段其实是没有做好准备，没有想明白。没有想明白。那个是愚昧之巅啊。绝对的。绝对的。我觉得我一直讲一句话就是你你当你觉得自己很这个牛叉的时候，你离傻叉真的不远了。真的就一线之间。而且我觉得越觉得自己牛叉的时候，越快进入到傻叉的那个阶段。你在CEO这个顶点的时候，有做过什么疯狂的事情吗？没有。疯狂，你说个人吗？还是企业？个人吧。个人倒没有，还好吧。我本身也不是一个情绪特别波动特别大的人。企业，我觉得那个时候其实回头看，其实对于比如说企业到底要怎么发展，下一个阶段的方向。我觉得你的对于这些关键的掌控力是不足的。其实自己仅仅是在一定的条件下，企业一个发展的那个时期里，我觉得找找到了一条疏通的道路，做好了国际的业务。但如果你要真的去做一个企业的全面的管理，啊，其实我觉得还是还是有蛮多的关键要素。其实我觉得那个时候自己并不完全掌握了。对于战略的思考，下一步到底怎么发展啊，对于内部的管理啊，你会发现是说比如说像我们，我说接班啊，就是你是在高楼大厦上在盖楼，对吧？但是你要再盖楼的时候，其实很多时候你会发现，你对于底层的地基要不要动，怎么调整，可能并不那么透彻。你比如说我做海外的时候，那其实就是自己平地起高楼了。那还是比较简单。新业务，而且那在你的甜蜜区。那也那那那是比较简单的。但是完全去回到这个中这栋大厦。然后你要继续往上盖。啊，其实你会发现可能这栋大厦里面的梁啊，支柱啊。他是怎么像我父亲把这件事情所谓一砖一瓦立起来，那个过程你是不了解的。而且我觉得有一件事情是我后来悟到的，就是说，我觉得还是回头看，就基于我的成长背景。嗯。嗯。我其实并不是一个特别了解中国的人。就虽然大家觉得我如果在海外待了十几年回来啊，对我的评价都是适应的挺好的。但但其实我是在深圳城市出生，然后十一岁到海外长大的。其实我并不真正了解中国文化或者中国社会。但你企业也是个社会，这个社会是在这个大社会基础上的一个小社会。对。所以这个里面，大家怎么去思考问题，做决策？对吧，团队的想法，嗯，是不一样的。你比如说当年比如做海外，可能你有天生的业态决定了。包括你的，你有很多所谓的海外的团队啊，对吧？那那个那个文化融合度可能感觉会更更好一点。你真正回来以后你会发现，这个是一个在中国社会长大的一个一个人，这个企业，它到底根是什么样子，你并不了解。嗯。你交了什么沉重的学费？我有一段时间我们的业务并不好。嗯。对吧？就是说发现自己想要的跟能落地的中间是有巨大的gap。嗯。啊，就是，我觉得是你的，你说如果说做CEO你是企业的大脑。我觉得可能我跟这个大脑跟企业的神经是没有真正的紧密融合在一起的。哦。对吧？就是你真正去控制你身上的每一块肌肉。嗯。对吧？让它发生行动。嗯。是没有没有连接在一起的。你多久意识到的？我估计三三四年前。那距离你接任CEO已经过去了。几年？过去了两三年吧。你说的你作为一个CEO的大脑和他的神经没有产生连接，是指你提出的那几个战略吗？就是你接任CEO之后，你提出了三大战略。我觉得战略是对的。嗯。是你怎么让它落地？嗯。就是你的战略我来给大家说一下。第一是你砍掉了代工业务。第二是呃推动高端化。第三是加速海外扩张，对吧？这是你走马上任之后做的第一件事情吗？对。嗯。为什么走马上任第一件事情一定是重新梳理自己的战略？哎，你总觉得好像是要搞点事儿吧。是不是？嗯。所以你的战略是没什么问题的，方向是对的。战略没有问题。嗯，那落地你碰，你的碰壁在哪里？还是你并不真正了解原先的这个组织，大家的这个神经是怎么连在一起的，文化是什么样子的。就是可能你只是学了一些西方的教科书。然后所谓西方的商业理论。然后你最后，这是一家最传统很传统的中国民营企业。它有二十年的根基文化啊，而且我觉得后来我意识到一个事情，就是说其实嗯，往往我们会去看到企业的短板。但这个短板某种程度上是创始人和CEO的长板造成的。为什么这么说？哎。没有什么东西是完美的嘛，它是个拼图嘛。所以我容易看到的，比如说，哎，觉得这个地方不好，为什么决策是这样做的，对吧？为什么管理是这么管的？你看到的是这些东西。然后你可能参照和对标的是一个理想状态。但是我觉得企业你最终脱离不了人的一些因素啊，当然比如说关键个人，像创始人是个关键个人，对吧？那某种程度上，这个企业目前的一个组织运作，是跟着这个关键个人的做事方法产生耦合的。所以看到的短板，其实你说我要即刻去调整它。我觉得后来我会反思说，那是不是，那我拥不拥有我父亲的长板？对吧？还是说我把这个长板就拿走了。那你最后这个长板拿走了就全面短板了。而且这个短板是没有没有被弥补的，对吧？所以我觉得这个地方是出现了一些一些问题。嗯，能举个例子吗？我觉得比如说在一些，就是最终你会发现，比如内部的一些做事和决策方面吧。就是坦率地说，西方的管理学可能会追求更民主啊，更集体决策啊，或者说更多的讨论啊。你最后发现，中方中式思维不是这样子的。就是大家也不一定习惯，对吧？那你比如说太多讨论，最后可能让关键决策落地就很慢，对吧？其实大家想要的就是你说一下怎么干就行了。当然你自己可能觉得说，哎。我今天做CEO了，我应该去学一套这种管理方法。我们有这么大的组织，所谓的匹配这个公司的管理方法。是不是应该更现代一点，或者说更更标准化一点？那这只是你想要的。当然这个想要的我觉得肯定是某种程度上是对的啊，但它需要一个过程。而这个过程的调整我觉得是很细腻的。它需要沉淀，它需要团队之间的相互的习惯和信任的建立。它需要某种程度上你的一些制度的支持。如果这些东西都没有，那只是你空谈说你想要一个。我们觉得今年企业挺大了，我们是个上市公司了，我们应该，对吧，用这种方法来管理。那那真的只是你想要的样子而已啊。所以你开始有点水土不服。我觉得是的，后来发现有水土不服啊，肯定是有。当然我觉得自己在过程当中也有点惰性，有点懈怠。就像我讲的，其实对于这个成就的欲望的紧迫感也不是那么强。某一个阶段有嘛，对吧？就很强，然后你成就了，然后你会有惰性。就是在你做海外的时候，你马上有了一个胜利的果实。对对对对。接下来你的下一个欲望是什么？其实在那段时间是有点没有了。我觉得不够清晰吧，而且可能只是空谈欲望吧，没有知行合一，没有真正的去把这个欲望跟你的掌握。当然该掌握的一些认知和方法和工具和能力做结合啊。所以我觉得那段时间，我自己觉得，企业是首尾不相连的，我也不是首尾很相连啊。但是那段时间你父亲也还在公司吧。在他管添可嘛，他把添可做出来了嘛。嗯，对，做了个新品，对，二次创业了。但是他对原业务的管理就没有那么多，就交给你了。他为什么不帮你过渡一下呀？我从小就是这样子的哦。回头看你会发现很多东西都是他那个样子，都是都是有他的道理吧。啊，或者他就是逐渐形成了这个样子。我觉得可能他的成长是这样子的，他的成长也是比较靠他的个人。然后我觉得他对我的成长的方式，培养管教也是这样。这跟我对于你们父子之间的关系的想象会有很大的偏差。我一直以为他会滔滔不绝地告诉你各种他人生的智慧和道理，不会吗？就是他踩过的坑，他的每一步路，他悟到了什么，他没有传授给你吗？会。但是听和自己去领悟，我觉得是不一样的。我讲的意思就是说，你只有在干中学嘛，你很难是说听完了，你就立刻绝对的有领悟。这个这个是很难的。所以当了CEO之后，又进入负反馈周期了，是吧？那是啊。对。对，但还好吧，一切都是成长。嗯。呃，什么时候你又找到了你自己的欲望懈怠之后。我觉得还是进入到了一个新的周期吧，啊，就是意识到说OK，确实自己有些地方要调整，二四年左右吧。二四年左右。而且我觉得可能在这过程中，我觉得看到了，就是说他身上的这种，我们讲说创始人精神啊。啊，这个肯定是自己天生本来不具备的嘛，因为你不是创始人。嗯。对吧？所以其实看到了这些，然后又去学会模拟。怎么看到的？在哪一刻看到的？就是当当企业如果遇到困难怎么去克服，就是你创始人的韧性啊，包括决断责任这些东西，其实怎么去掌握这些技能啊。你有没有哪一刻说，哎？干脆不干了。坦率说，倒倒还好，没有。有想过，但是其实也不至于到那一刻吧。没有，没有。我在我心中，我觉得没有。你刚才说你在做CEO初期的时候，遇到了很多的负反馈，有一个例子吗？就是它带来了什么样的一个切身的学费？我做了一些组织的调整和变革。就是那时候其实自己不是说做海外嘛，做海外其实你成立了一个我们讲那时候所谓国际事业部。然后你后来觉得说，在在自己的认知的角度来讲，你肯定会觉得是说这个企业最后不能变成两个样子。有原先的在中国的事儿和原先在海外的事儿，你肯定要做一些融合。那我觉得企业的分与合最终都是一个，是正常的，就是组织管理里面分与合最后都是为了某一个阶段的效率。但我觉得那个时候我的合完全是一厢情愿吧，我觉得自己没有真正的去做一些体系和组织的建设。所以最终其实它就是跟油和水一样的，你把它混在一起，那你放在瓶子里，感觉是都是液体，但是其实完全没有做到融合。嗯。嗯。所以我们有段时间业务是缓慢进展的，发展的是不够快的。而且那段时间我觉得自己其实把本来自己擅长的东西给遗漏掉了。哪部分？我觉得我擅长做洞察，我擅长做用户洞察，客户洞察，做战略路径的规划。嗯。呃，而且我自己后来也意识到，其实那个时候我们出现了疫情。然后出现了疫情的时候。其实海外的这件事情由于我做CEO了嘛，对吧？就这边的一把手就不是我了，对吧？那其实真正回去看说你怎么继续发展海外市场，你的用户洞察客户洞察，你的关键的仗怎么选择怎么打。其实就像我讲的，我的长板在弥补组织的短板。嗯，啊，而当我其实不在这件事情里面的时候，其实这件事情也自然变成了一个一个短板。嗯。那其实我们那段时间其实，我觉得因为疫情其实你也没办法去出差啊，或者说真正去了解市场。当然，你不是说CEO一定要出差啊。那这里面又回到说，你有没有一个好的管理体系来做信息的反馈和传达，包括在内部做决策，对吧？如果这件事情你不建立的话，原先可能靠你比较强的个人洞察能力来去做。那最终其实会发现你整个组织会缺失这件事情。所以那时候我就账就没打明白，就是说，哎，为什么之前发展很好，后来怎么现在感觉就不行了啊，然后自己可能也没有去深刻地去想，包括有没有深刻的欲望去解决。我觉得都没有。嗯，重新走你那一段路的话，你会做什么不一样的选择和决定？我觉得今天的我会更多的去想明白欲望和克制之间的关系吧。就是说做CEO或者说做企业发展总有很强烈的欲望，对吧？就希望哎我今天是这样，我明天是那样，对吧？我最好产生翻天覆地的变化，然后我最好能力快速改变和提升。怎么从一个有国际业务的一家公司变成一家，我们讲说你是一家全球品牌的公司。这个里面其实不是你的欲望，是你团队的能力能不能做到。而这个，你的欲望过大的时候，其实可能你追求翻天覆地的变化，不一定是这个组织能接得住的，承受得了的。包括我们那时候还做商用的机器人，也做to B。这也是个欲望，对吧？就是觉得哎，我们有这个技术能力，我们是不是也能成为一个全场景的机器人公司？你最后会发现可能，你的欲望跟你团队组织能力之间，这完全就是两个生意啊。嗯，对吧？就是这个世界上有多少能完全横跨to B和to C的公司，你最后会发现是超级小的。对，对吧？就是它它并不一样。完全不一样，对吧？那呃again它就是你的欲望，对吧？你希望你只是描看到的所谓描绘企业的蓝图是多么的美好。那我们除了做家用，我们还做商用，我们是全场景的机器人公司，我们技术能赋能。你最后落地这中间是有很大的落差的。这里面我觉得交了，肯定是交了学费的。所以回看你当时走马上任以后提出的那三个战略，其实都对。对是对啊。我们今天还在执行国际化。而且我们现在海外的收入已经达到百分之五十了。我觉得在未来几年会到百分之六七十。我们的多品类今天确实在做，当然不一定是做to B。我们接下来几年我认为它的占比也会更高。啊。而且我觉得今天基于我们看到的，基于中国的创新和供应链的能力，其实作为一家从创新驱动来定位的高端的品牌，是绝对可实现的，而且是一个我觉得最重要的路径。所以我觉得这几件事情还是，我最终还是在往这个方向发展。我并没有对这里面进行很大的调整。我觉得不是目标有所变化，而是对于这个目标的欲望，你怎么克制的和有节奏的去推动。嗯。我觉得自己可能更加轻车熟路了一点。其实我想想这还挺反人性的啊，因为像你你可能一出生很多东西都有了，二十九岁就成了最年轻的A股上市企业CEO，又又感觉到了人生巅峰，然后你在这个时候，你确实就是人的人性就是我也没啥欲望了对吧。那你怎么让自己再产生更大的欲望去推动这个公司的去发展呢？你后来找到你自己内心的那个欲望没有？就是你怎么让你一个什么都有的人去有欲望呢？因为所谓的创始人精神很多时候是他从零到一，他什么都没有，他有欲望。这个非常的顺人性。那怎么让一个什么都有的人，又有更大的野心呢？那也有很多企业家什么都有的，人家还在继续做啊。对吧？所以我觉得，第一肯定是来自于两方面吧，第一你肯定有外部的输入，对吧？就是说你人毕竟是一个环境的动物，对吧？就环境给你的反馈是什么，对吧？那你自然并不希望自己基于环境给你的反馈是说，取决于你听什么吧。一部分就像你刚刚讲的，你可以听很正面的东西。啊，就是哎，对吧，对不对，你二十九岁了，然后做CEO也都很好。你可以去产生满足，你也可以去再做一些对比，发现OK，maybe自己还很年轻，而且可能还不做得不够好。还有成长的空间。所以我觉得一部分是这个吧，还有一部分，我觉得肯定是自己内心当中的追求也不一样，对吧？就是说，那那我的人生就就这样了吗？是不是还有更多的成长空间，或者企业是不是还有更多的发展空间？啊，我觉得在这个中间肯定会经历过自我探索的一个过程。啊，那是不是也可以选择去躺平了？嗯，对吧？那你选吗？没有没有选。未来会选吗？未来我觉得到现在应该是不太会了吧，啊，这个要选可以早就选了。嗯。啊，对，我我我三十六了，我人生的不止三分之一在这儿了，现在是源源不断的在扩张这个在这个企业的时间。所以你这里面其实会有很多的情绪上的东西，对吧？你比如说对企业，和对团队的的承诺，你比如说会有对自我价值的实现的追求。嗯，你还会有自己特殊的身份在这个公司。比如说我跟这个公司和我跟我父亲之间的关系，他的一些羁绊，所以这里面有非常多的因素在耦合。那肯定不是一个单一的。那我那我可以是个很自私的人啊，但我不觉得我是个很自私的人。就是就就那我去躺平，那我不是那不是很自私吗？其实比我一开始想象的可能要复杂很多。就你你当前的这个身份。那肯定啊，但也还好吧，我觉得其实都创业的都很难啊。嗯，对吧？就是创业的也很难，你看看创业的，那你会觉得说，哎，其实他们也在克服困难。嗯，对吧？所以你的欲望是啥？现在你是在保下限还是在探上限？我觉得现在应该是在追求探上限了啊。就是调整过来了。对，我觉得保下限可能对自己来说，本来就不是一件很难的事情。就是你从接任CEO之前已经完成了这个阶段。嗯，现在肯定是追寻探上限。你想探的是什么？那我觉得有非常多的维度去给自己定目标嘛。嗯。其实企业马上，呃，我们马上一九九八年成立，马上到二零零八年，三十年。嗯。对吧？其实这三十年企业也发生了蛮多的调整和变化，其实是蛮不容易的。因为其实每个企业是一个时代的企业。你得跟着这个时代发生变化，一个时代大概就十年。所以很有意思，其实你回来看，就科沃斯，九八到零八年，是一个十年。嗯，我一直讲，我觉得零八年是挺有意思的，因为零八年我们有奥运会。嗯，对吧？而且奥运会那个时候也是一个中国对外展示的门面，对吧？我们国家开始强大了，然后也是差不多在那个时候我们成立品牌。你看我一二年回来，其实那时候我们已经做品牌了。对。然后我们从零八年到一八年，我们上市。又是个十年。啊，那个时候是一个从完全发生了转型，因为我们不是以一家OEM吸尘器企业上市的，我们是一家自主品牌做扫地机器人的企业上市的。对，而且是在国内有品牌，在国外有业务，逐渐国际化的一家公司。如果让我现在去看，从一八年到二八年，首先我自己想的是，我不希望从一八年到二八年这十年，企业难道没有变化吗？应该要有一些变化。我们能不能真正的变成一家我们讲充分国际化的公司，我觉得这是总得这十年不白过吧，总得有一个目标，对吧？能不能是一家充分国际化的公司？能不能成为一家不只是我们讲说在中国，我们是一家很优秀的做地面清洁的公司，这是我们的出身。然后到过去的二十多年，无论是科沃斯还是添可，可能大家对我们的理解都是你是做扫地机和你是做吸地机的。但今天其实我们业务业态已经很多元了，我们有擦窗机器人、割草机器人、泳池机器人，我们有不同的机器人。那我觉得这首先第一个，短时间是你能不能在我们讲未来的两到三年内，确保这十年没有白走。这是我觉得一个短期目标。长期目标我们再说。那假设从二八年到三八年呢，对吧？这个十年，时代也在发生一个很大的变化，对吧？可能我们在我们上市的时候还没什么机器人产业。现在已经不一样了。对吧？所以再往前再往后看十年的话，对吧？这个世界又会发生一个翻天覆地的变化，我觉得那个还蛮蛮exciting的。那其实我觉得那个其实挺挺让人有欲望的。确实，科沃斯是一家非常长历史，而且经历了数度转型的一家公司。对，我觉得不容易的。嗯。挺不容易的。你对你自己过去这些年做CEO打多少分儿？打个五六分吧。满分十分。满分十分啊。哦，这么，谦虚。还是谦虚一点好，永远有进步的空间。嗯。你你了解了自己的长板和短板吗？尤其是短板。我觉得到这个年纪应该是了解的啊。每个人的长板就是他的短板。你的是什么？比较擅长洞察。比较擅长做一些方向性的规划。我觉得我的短板如果是基于这个，就是我一直以来会发现这可能自己不是一个强执行的人。不擅长做细微的管理和强执行。你会深入的介入到产品吗？比如说你你，肯定会，肯定会。哪几个产品是你深入介入的？你会是一个产品经理吗？肯定是啊，你作为这样子的公司，不可能不管产品。我们所有的新品类我都参与。包括旧的产品我也参与啊。我们扫地机器人当年我们其实有一个二一年的时候，我们有一个蛮重要的一个产品。包括我觉得现在其实整个行业还是围绕着当年我们其实做了几个关键的决策的。就是今天其实这个产业是我觉得或多或少还是二一年我们发布那个产品后，其实没有核心变化。那个时候其实我们把扫地机器人基站作为一个全能的基站，我们第一次在扫地机器人本体上引入AI，视觉的AI，包括语音的AI。而且行业的整体均价也被拉高。其实现在你基本上看到行业的主流的产品形态没有脱离于那个原型。在迭代在变化，这很正常。但是我觉得就是说那个核心的一个架构是这样的。嗯嗯。最近几年我们其实在做非常多的新品类，因为我们有擦窗机器人，我们有割草机器人，我们有泳池机器人。围绕着整个家庭大家的需求，呃，进行扩展。我觉得这些产品本身也是我很深度投入在里面，来跟团队去打磨和推向市场的。科沃斯怎么选择一个品类，你是进还是不进？过去十年的中国的产业发展，绝大部分。部分的消费电子和硬件公司的成功，都是来自于你要做一个基于这个时代的一个新的品类。就是说，大家，你懂，很多时候大家也会问，哎，科沃斯做不做别的家电啊？别的家电感觉都，比如空调几千亿市场啊什么的。我觉得那种成功要素不高。啊，我一直对我们内部的描述，我说我们其实比较像农耕文明，不像是游牧文明。就是我们是喜欢埋个种子种田，然后让这个粮食长出来的。游牧是另外一种做法了，对吧？就是这个产业很大，我要去咬一口肉。所以我觉得我们首先在历史上，就是我们的基因是这样子的。我们当年做扫地机器人的时候，我记得大家跟我讲过一个很好笑的故事，说我们在商场里面卖扫地机器人，消费者觉得是一个电子秤。哦。就是那个时候是没有这个产业。做得早。对，没有这个产业。所以我觉得我们是习惯于这样做事情的，就是在文化和基因上，我们是耐得住寂寞。所以你看，其实做扫地机器人做得早，我们我们做擦窗机器人，坦率说做了很久，我还没来公司的时候，我们就有第一台。嗯，到今年我们能出货两百万台。当然，you know，我觉得很长一段时间，我们没有意识到它的潜力。啊，今天它其实我觉得在一个很强的爆发期，我们的投入资源也很聚焦。包括你像割草机器人也是属于早期。嗯。啊，所以其实我我认为在在做这些关键选择的时候，还是去看说我们有没有一些要素。当然你从管理这个是我觉得在概念上的，对吧？就是我们的文化上的选择。然后我觉得我们在时代上，我们怎么去看企业的竞争能力，适合做什么，有没有空间。呃，我觉得底层当然是说，我认为在企业的管理上来讲，其实我们找到几件关键的事情。第一就是我们有没有一个底层的，我们认为可以贯穿我们能掌握的产业的一些技术栈的能力。比如说我们能自研传感器，我们对于算法，我们对于控制，啊，包括批量品质的交付等等。就这些底层的关键要素我们是拥有的，包括我的前端市场，对吧？我们拥有全球化的渠道能力。其实今天如果我们作为一个集团，收入到两百个亿，或者是说到再往上走。你很难选择做一个很小的东西了。就是你必须要瞄准好，是说这件事情你认为是能做，能在一个阶段快速能长出来。就如果它仍然是一个每年只是一两三个亿的市场，坦率说能给我带来多少营收呢？就一个点，嗯，都不到，有的时候，对吧？那其实它不是一个我觉得作为一个今天这个体量公司合理的一个选择。嗯。所以我觉得这里面肯定是经过非常仔细的筛选，最终我们是认定是说OK，我们认为在家庭的这个空间环境里面，其实扫地机器人是一个我觉得跑得出来，跑出来了，目前是一个很大的产业。那除此以外，其实我们后来发现，其实还有蛮多东西，我们其实可以基于这些要素来去选择我们做产品。所以我觉得今天我们的选择是这样子的。那今天如果大家看，真实了解科沃斯的话，会发现，我们应该是行业内最全的，拥有能覆盖全球消费者家庭需求，各种机器人的一家公司。啊，不只是一家只做扫地机器人的公司。其实科沃斯上市之后那几年，嗯，就是整个行业竞争还不太强。但是后来随着石头呀的出现，上市，然后包括追觅啊，其实竞争是进一步加剧的。你怎么看待这一批的竞争对手，以及你们的在竞争上的应对？每个时代的企业不一样啊，其实还是那句话，就是企业是一个时代的产物，对吧？就是这一批时代的，我们讲新的创始人或者新的企业。他掌握的资源和要素，可能跟你熟悉掌握的资源和要素是不一样。所以其实你要面对的竞争环境完全不同，竞争对手完全不一样。但这个是你的重任，对吧？啊，是。嗯。是自己要去看明白的。嗯。如果我只活在原先原先企业成长的时代里，和它的时代那个环境所建立的要素。我认为就算充分掌握了，我们讲这个企业的在那个时代建立的要素。他也不一定绝对的能在下一个时代成功。每个时代不太一样。要素不一样。所以我觉得这其实是一个对我来说一个一个责任和挑战。嗯。你觉得在过去你应对他们的竞争表现怎么样？有好有坏吧。你觉得你高估了竞争还是低估了竞争？我觉得高估了自己，低估了竞争。为什么高估了自己啊？我觉得自己在一定程度上还是了解自己的自己的短板的，对吧？就是自信和自大可能只是一线之间。所以肯定过分的，我觉得还是高估了自己啊。嗯。但是我觉得也不至于自卑吧。啊。嗯。就是。想明白了其实都还好。嗯。接下来怎么应对竞争？首先竞争永远都在。竞争不会因为你，特别是这个产业，竞争不会因为你怎么样不存在。对吧？就竞争永远都在，你需要在这个过程当中，其实企业我觉得最终就三件事嘛。第一件事情你是不是看得远。第二件事情是不是你跑得快？我觉得第三件事情就是你不要犯错。一般企业不至于产生巨大的问题，如果你这三件事情做得比较好，大部分情况都在这三件事情上出现，对吧？就是比如说是否足够的看得清楚变化，看得清楚自身的能力。我们所谓的跑得快，就是你的企业的最终的执行，对吧？你的管理是否能让你这个身体运转得足够强？第三件事情我觉得就是我们讲内心中的问题嘛，就是说你对于合理欲望的追求和不合理欲望的克制之间的关系。啊，很多企业会犯错。犯错其实是最大的致命伤。所以你觉得这些竞争最后的都要回归到企业自身上来，你觉得跟外部的这些竞争对手没有关系，你会分析他们吗？我觉得会看，看完以后，最终你会发现那只是自己，要改善和调整。就你不能羡慕，你去健身你不能羡慕别人身材很好，然后你不运动，仍然吃垃圾食品有什么用呢？对吧？如果你认为自身是能做到的，你就付诸于行动就行了。也不是很难。然后一步步嘛，自律，一步步去基于目标付诸于实际行动，达成你的目标。你有被竞争搞得很困扰的时候吗？困扰是想不明白。嗯。是想不明白而已。就是，那只是，最终你会发现那只是自己没想明白。啊，你如果想明白了，其实知道怎么改变，我觉得都还行。我觉得一个企业最好遵循的百分之七八十，你是做能力的复制。嗯。百分之二三十能力的提高。我觉得很多时候可能会希望有百分之七八十能力的提高，二三十的复制。其实复制本身就是你在扩张和变强的过程。也就是我们讲其实运动本身就是你足够做repetition，对吧？然后你掌握这项技能和能力。我觉得今天其实科沃斯在我们的战略执行中是这样做的。就是不会过于的去思考我要短期发生强大的翻天覆地的能力的变化。我觉得去做该有的复制，在遵循你比如说你产业的合理的边界上来去做。所以我们其实今天我觉得在我们的产业的选择，在市场的选择，是在遵循着这条道路在做的。我觉得最终还是回归到说，其实你会发现企业发展的过程不是一个只有一条直路和一个终点。它其实是有一定的选择，也有一定的曲折。所以你很难说，就是说，哎，我有一个对手，然后这个对手他就是我的目标。我觉得对手不是你的目标。对吧，就是，而且大部分情况下，这种你死我活，我也看不到最终变成什么样。你像我们在中国看到的所谓的这么多知名企业的针尖对麦芒。也没有怎么样嘛，还是各自啊，都在互相以刚练刚吧，让自己变得更好。我觉得是这样的一个过程。啊，它不是它不是一个企业发展的目标。对手不是一个企业发展的目标。它是它存在你要应对，然后你要在这过程中让自己变得更好。它是一个试金石。对吧？目标还是你企业自己对未来的愿景，对吧？包括你坚持的东西。我觉得这个是目标。比如说，你怎么看？于浩，没有什么看法。它只是存在。对。创造用户价值。嗯。这是我认为最核心的。消费者其实绝对从来不喜欢伤身。还是讲就是说你对对得起消费者最好的方式就是真的交付到他所期待的结果。因为我觉得其实我们做这个产品其实很多时候，新创造的品类它是没有被标准化定义的。你要去定义。它不是像过去，就是这个事情，它就是这么被定义好了的，你要去定义。我觉得这当然是一个非常激动人心的事情，可以不断地基于产业创新的要素去不断地定义更好的产品。但是这里面就是一个不断循环的过程。就是消费者会给你反馈。其实我们刚刚谈到全球化也是的，就是说其实全球的消费者是大不相同的。我觉得中国企业未来的竞争一定是全球的竞争，而且是谁能更好更早和更好地做好全球化的竞争。嗯。合理的状态下，中国企业应该只，就是营收可能中国市场就是30%。那其实有一个巨大的市场空间是在海外。而且，但是对于我们怎么去了解海外市场，其实你会发现全球消费者是差异是很大的。所以我觉得这个其实是一个最关键的事情吧，对企业发展。嗯嗯。你觉得消费电子的核心壁垒是什么呀？没有核心壁垒。没有核心壁垒。有什么核心壁垒？我觉得品牌可能是品牌，我认为只是消费者对于他所他他上一次购买你产品的认知，帮他快速决策下一次购买。嗯。但是你下一次的交付不好，那也不是壁垒了。是的，嗯。就是我认为它就是个记忆。当然取决于是什么，比如说可口可乐永远味道不变。OK，但消费电子没有永远不变。嗯，对吧？就水永远不变，很多东西可以不变。它能产生永久记忆，或者很长时间的记忆。但是消费电子是在变的。我觉得它只能说今天消费者买了这个产品，它对你的品牌产生了一个记忆，帮助他可能在下一次做一个选择。但是下一次的选择，消费电子产业它就会变。所以下一次如果你变得不好，它这个记忆我觉得就戛然而止了。嗯。所以我肯定不是品牌。那有可能是什么？我觉得要看吧，我觉得你可以说苹果肯定有，对吧？但是也有很多。我觉得甚至绝大部分消费电子是没有的。啊，就是它苹果的，它的存在基于它的某种程度上的网络效应，对吧？但其实消费电子如果是纯硬件的话，没有网络效应，它就是个规模效应。所以这个这个是不太存在的。那你不试图去构建壁垒吗？做投资的投资人都希望你有壁垒，对吧？就是你能源源不断的赚钱，但是真正的壁垒只有垄断。说实话啊，就是，嗯，在一定的程度上来讲，在今天一个世界在快速变化和爆发的过程当中。呃，垄断是很难构成的。而且理论上也不能存在。啊。所以我我其实觉得，企业只能相对地找到你的规模效应，但是不一定有很多企业能构建壁垒。嗯。所以在这个过程中，就是要快速找到自己的规模效应。迭代吧，速度的迭代，对吧？我觉得，仅此而已。我觉得，我还是个比较现实的人，说我觉得很难贸然地说，OK，yeah，我在构建一个壁垒，这个壁垒来自于科沃斯的品牌和我们拥有的所谓的全球消费者家庭的了解。Yeah, 这句话可以这么讲，但是，嗯，它不一定是真实的。嗯。很多企业可能会选择讲这些东西。但我不觉得它是真实的啊。嗯，竞争中怎么赢呢？看得远，看得明白，跑得快。克制欲望，少犯错。你最大的错是什么呀？过去几年，我觉得拥有能力不匹配的欲望。但是刚才说了呀，你你那几个方向是对的呀。对。所谓的能力不匹配，是能力不匹配的地方，不一定是欲望。可以是能力不匹配。那你要提升能力。对。你不仅是改变欲望。对啊。我觉得方向没有错，是是能力，改变能力就行了。现在能力改变嘛，提升到了。我认为肯定有所改变啊，但是没有什么东西是绝对的。2022年底ChatGPT出来了，其实AI大模型开始改变了整个行业。你怎么看待这个新的技术变革？因为企业也是时代的企业嘛。那在下个时代，你觉得科沃斯会怎么做呢？我觉得是两方面的。一方面是说你企业就这样子的一个技术变革，我觉得对企业首先我们一分为二，有两种影响啊。一种影响是，呃，今天基于模型AI agent，对吧？你企业的运作管理方式，嗯，可产生的变化。还有就是你的产品，对吧？一个就是你的运作方式，一个是你可产生营收的方向。那我觉得今天我们先谈第二者，对吧？第一是说我们能看到在过去几年其实正面产生营收方向的都是做行业infrastructure的公司，苏州也有很多。就是做什么光模块啊，对吧？这种各种各样的，就是我们讲就整个token基建的这件事情。这个肯定不是我们的产业。那无非就是我们还能选择是，今天的我们讲physical AI具身这件事情。当然我觉得，从这个角度来去看，我觉得还是一样去看，如果看十年的话，第一。我认为今天做用整个大模型，然后包括具身这件事情，我估计三到五年内可以有一些商用和工厂的落地应用。我估计，但我们是做to C的，我们是做消费者家庭需求的。我认为那个应该是一个五到十年的过程。当然，如果我们看一般的一个创业企业，就现在这个很火嘛，对吧？语速也是十年才上市。啊，那其实我觉得这个可能是要一个十年的过程。那三到五年内，如果是一个to B的，to 工厂，to to to industry的需求。而且我认为那个是有条件落地的，因为我觉得机器人可能在生活当中或者说在应用当中，最能替代的还是一些你你今天把人更多的去培训成机器人的一些工作。它高度的标准化，呃，不不过于追求泛化能力那么强吧。那但是，如果到家庭当中，其实我们会认为是说，无论是硬件到软件，可能成熟的条件还有一段时间。嗯。所以我觉得对我来说，如果把这个放到一个十年的周期去看的话，我更多的会认为，我也不是说认为科沃斯需要过于急迫的今天去做一个什么具身机器人带到家庭当中，因为它不现实。但是我们会在这个产业过程当中，而且我们一直一直自身也是这么认为的。我们是一家从做工具未来转型到做一种管家机器人的公司。所以我觉得这个是我们讲的说整个这个时代带来的，如果说对科沃斯整个产品和你产生营收的方向的变化。另外也就是组织了。那我觉得这个其实大家也谈了很多，对吧？就是AI今天对于组织的变化。我们作为一家企业肯定也会这么去思考。啊，包括也在实践。啊，所以我觉得，今天我们内部大概是对这件事情是这么共识的。你觉得在未来科沃斯会是一家制造业企业还是一家人工智能企业？我觉得我们今天做的产品和产业本身也不是说完全基于制造基因在做事情。本身你要去用创新去定义消费者需求，或者去探索消费者需求，用创新来满足它。本身也是技术上的活儿，也不是说你在只是基于大规模制造的降本或者效率。能做得更好。我不倾向于在这个方面对对企业需要进行这么绝对的定义，没必要。我觉得今天已经有很多车企在把具身在分拆，这是一条选择路径，对吧？就是说其实今天行业有有有hype，对吧？就是我们讲有热有热度，有泡沫。呃，也可以这么说吧，对吧？那那其实大家都在往一个方向在做，说实话没有什么本质区别。就是，我不觉得有本质区别。就是，反正一拥而上，啊，然后，最终你会发现没有太大区别。我觉得今天你要在中国产业链拼一个机器人出来也不太难。嗯，对吧？就是在深圳拼一个机器人也不太难。甚至我觉得头部的具身卖个给你，你说在外面包装一下，说科沃斯可能也不难。目前其实这个行业还是一个拿我觉得很大的锤子在打一个很小钉子的过程。但我觉得拿锤子捣钉子没有问题啊，就是说很多企业一开始也是这样。我记得，我记得当年其实无人机刚出来的时候，大家也不确定这个事具体能干嘛。法国有一家公司叫Parrot，那时候应该跟大疆同步甚至更早吧。那个时候那家公司后来选择好像有一次跟沃尔玛合作，然后就把它变成一个玩具。当然这个钉子可能找错了，对吧？就是大疆最后选择了作为一个我们讲是prosumer，就是所谓的偏专业消费者的场景。嗯，对吧？而且它是一个最终变成一个生产力工具。嗯，这个钉子可能找得会更好一点。所以今天其实整个具身，我觉得都是在拿锤子找钉子的过程。找来找去嘛，我觉得好像没有太大区别吧。啊，都在都在说往家庭搞，最后都是搞到工厂。你觉得这个不是你们现阶段最重要的事。我不觉得这是我们现阶段绝对最关键的事情。就如果是，我觉得我们肯定要去思考就是怎么怎么走一条自己的路径出来。因为一种选择就是跟所有人一样啊，也没有什么本质区别。真没有意义，对不对？就是所有人都一样，对吧？而且可能别人在这个环境的竞争中比你有比较优势，对吧？比如说你是初创企业，你不用去考虑交付、营收和利润的问题。呃，你只要出paper和出demo就行了，对吧？还有一种是说你会发现上市公司在搞的。或者大公司在搞的，除非是绝对体量的，有点有真的那种所谓有闲钱可以干这种事。但是我看到小鹏也不是刚分拆吗？小鹏也没闲钱干这个事。[Human Sounds]你懂或者你懂他要去思考他的投资人怎么面对这件事情。他也希望拿到更多的社会资本嘛。对，对吧？就是他不可能靠自己的资本去驱动这件事情了，他这个肯定做了一个选择和决定了。而且创业公司对于呃核心团队利益分配也更好。所以所以这里面其实就几条路可以选。如果跟今天跟大家一样的话，啊，嗯，但我我并不觉得这件事情是一个，就是今天我们需要下判断。呀，可以可以再等等。虽然自己是做这个机器人的啊，也希望就是说未来十年科沃斯在这机器人肯定有发展啊，这是肯定的。我觉得这个目标是没有变的。我觉得只是自己我们自己要去探索一条自己的路径出来，对吧？就是说跟着热度的一种方式。我不觉得那是我们的比较优势所在。但是你刚才也说，你觉得科沃斯做事情应该当那个农耕种地的人。那他需要做的早。那今天大家是游牧还是农耕？今天是游牧，对吧？就是都觉得这是块肉，都觉得在一级市场好拿钱，都觉得这是创业的一个比较好的方方向，是游牧吧。嗯。我认为是这样。嗯，对吧？那如果是农耕的话，我觉得我们肯定在做一些事情，比如说我们在做一些巴结，我们肯定也有研发投入在这里面。我们肯定也有包括对产业链，我们有做投资，有做一些关键的投资和布局。但是我觉得他不是不是一个我们今天需要去抢肉的状态。没有什么，这个肉是什么肉，我目前我也没有看到肉在哪。这个肉是虚幻的。大家在描述一个，I mean，你如果从汽车你是能有可对比和可参照的。那个时候一年中国汽车的保有量是放在那儿的，电动化替代汽油化、燃气化，这是一个完全可对比的数据，对吧？车也没有因此变得更多，只是在这里面产生了替代。但是具身这个肉怎么怎么怎么量化？大家现在可以想象它是一个新的市场。是，它是一个新的市场。它是一个新的市场，但是它有多大呢？它未来可以无限大，对吧？因为其实我们讲替代人了嘛，对吧？它未来可以无限大。但如果，但是我觉得到那个状态下的话，其实你会发现，就这个市场对于一个企业的估值大概有大概能变多大。今天语速是两千亿，中国的第一估值企业是四万亿。假设这是未来最重要的一个产业。今天去比如说投资语速，我们假设随便一个个人啊，对吧？那他就是成长二十倍。当然没比他超过四万亿啊。对吧？但是，我还是那句话，我觉得大家对于，就是技术带来的这个变化的热情是非常高的。但是最终它能成为一个多大的事情？其实是要经过一个蛮长的过程，才能落地的。比如说无人驾驶。对呀。就是我今天在路上看今天有多少消费者，全场景在用无人驾驶呢。哎，每台车卖的都有，都是讲了这个功能。嗯。但是全场景在用，我我觉得在中国消费者应该也不至于说过半。我有一台特斯拉的Model S，买的时候马斯克就说这玩意儿有FSD了。十多年前的老爷车了。那你到今天看，其实全球的自动驾驶那比中国更差了。中国已经是属于加速空间里的佼佼者了。其实也不多。嗯，所以我我觉得我还是比较理理理性的去思考这个问题吧。你觉得那个属于科沃斯的路可能会是什么样？你现在有没有一些构想？你不想同质化的跟他们做一样的吗？我觉得如果我们去看啊，就是说我觉得第一，中国未来的供给，硬件供给的力量会很充裕。所以其实可能我觉得在硬件上面来讲，其实整个产业链未来应该是很丰富的。那其实你掌握的东西，可能你真正要掌握的关键是什么？可能是 you know maybe 是软件。但软件其实我们也知道，如果今天你要搞个世界模型，那个投入巨大。就是巨大了，对吧？而且其实大家今天都在搞数据采集，对吧？而且数据采集的标准化也在快速迭代，对吧？就是 maybe 一年前的数据采集的方法，到现在可能都不一定有用，对吧？我昨天前两天才看到 Figure 不是发了一个 app，然后说什么大家来搞数据采集。所以我觉得整个产业还在一个确实比较初期的状态。嗯。我觉得对我们来说选择一个合理的节奏吧，啊。如果当我们看到硬件和软件能一定的落到商用场景当中，而且是我觉得是有高的鲁棒性、可被复制和可被规模化的，那可能那个时候离家用不远了。那那个时候我觉得对我们来说是一个很合理的时间。在你的想象中，你觉得人工智能或者智能驱动的这一波家用电器会发生什么巨大的改变吗？家用电器这么多年一直都在被智能驱动啊，都说在被智能驱动，对吧？就是电视也有AI啊，空调冰箱也有AI啊。但我觉得消费者是很理性的，就是一就是在竞争的过程当中，大家都会去讲这件事情。嗯。啊，但是消费者最终其实用真金白银去置换的时候，我觉得还是比较理性的。就是最终肯定还是看你交付的性价比好不好。嗯。我们的产品都有AI在里面，都会赋能，肯定有啊。就是说扫地机器人要避障啊，我们的割草机器人要避障啊，做物体识别啊，做一些这种，帮我们的效率提高啊，一直都有。但是我我我我觉得很多人也会问我，就是具身出来了以后，会不会就科沃斯这家公司不存在啊，对吧？因为感觉就是平替了嘛，但我其实觉得应该未来的发展到那个阶段。扫地机器人的渗透率应该挺高了，大家应该不至于说要让你的机器人再，你为你让你的机器人再买个吸尘器。应该不至于。嗯，对吧？包括今天比如说我们在海外去做割草机器人，其实消费者已经等于说把手推式的给替代掉了。那具身进来的时候，应该不至于为这个机器人再买一个手推式的割草机。对呀，对。所以我觉得其实我更个人更倾向于说去思考，呃，机器人它有点像像达尔文的进化论一样的，就是说我们未来肯定有各种各样的机器人的物种。而且它会基于它的场景做深度的演化。达到最佳的体验或者适配这个场景的它长的能力吧。当然，maybe有这种两只手两只腿的类人的存在。也会有我觉得非常多种其他种类的机器人的存在，那可能是一个比较嗯合理的状态。比较多元。我们也是，我们人也是自然世界的一个物种而已啊。对啊，游泳也不是最强的。[Music]所以我我觉得那个是一个比较合理的状态。嗯。所以你们会在你们认为合适的节奏去做未来的产品定义。你觉得科沃斯会不存在吗？在那个时代，你感到有压力吗？我觉得不存在有很多别的原因和要素吧。不是说这个时代仅仅是因为这个变化。你觉得不是因为技术变革带来的？技术变革很重要。但是技术变革替代的企业，倒闭的企业，真的有那么多吗？会不会变优化？很多企业。那对。那它就不是时代的。只是部分企业没有跟上这个时代的变化。嗯，对吧？和一些其他的关键要素。我觉得只是这样，它不是一个绝对的，就是说它出来了，你就不在了。机器人它也分大脑派和身体派嘛，你们肯定属于身体派，对吧？如果做的话。你们会进入到模型那一层吗？我觉得目前没有，我们没有进入模型。你有试图投资一些模型吗？没有。嗯。我觉得我们可能会更擅长做产品定义吧。嗯。去思考消费者，基于我们我们去理解消费者在家中的需求。嗯。到底做一些什么事情？嗯。你对人工智能的态度是不是相对偏保守一点啊？我觉得它带来的影响肯定是存在的。嗯。就是这是毫无疑问的，就是说对无论是对个人，对产业，都都存在。但是是不是在一个很短的时间产生翻天覆地的变化。我倾向于更理性的去看。嗯。目前为止，我所感知到的，或者说普通消费者所感知到的，我不觉得带来了决定性的变化。嗯。你知道就是之前 Sam Altman 谈 AGI，现在也不谈了。对吧？也是去做 coding 了，对吧？那那个时候感觉他在谈的时候，觉得哇，完了，就是超级人工智能马上就来了。现在也也也不存在。当然我觉得有些地方确实能感受得到，AI 今天如果能做到这种 AGI 的能力去做视频啊，做做内容也很强，对吧？嗯。那我们还是在在面对面的在对谈，对吧？它就是你你你你的这个内容产品仍然是内容生态里面的一个很关键的必要的一个存在，也不至于说完全替代掉今天创作者就就没了。就生成了。就没了。大家会会基于这个能力做一些提高嘛。我觉得，嗯，啊，人还是喜欢看人的内容的。我也这么认为。啊，当然大家有以前大家会说 maybe AI 的内容生成不够好嘛，对吧？太 AI 化了，然后继续让它变得更好，变得更好，变得更好。但你也有你的判断吧，人还是喜欢看人，还是喜欢看人的内容。如果消费者在外面看到一个巨人在跳舞，消费者看到的是什么？在街上有很多这种，对吧？我觉得看到的只是个热闹，觉得挺有意思的，他能跟你挥挥手。嗯。就就普通消费者其实是是这样子的。他当然我觉得从业者是一种情绪，对吧？我们对技术的驱动，然后对产业变革的驱动。这种情绪很重要，我觉得欲望很重要。我不是说欲望不好，欲望很重要，它是一个强大的驱驱动力。对。让这个世界产生某种变化。嗯。但是，我觉得今天，你说春晚有一堆机器人在跳舞，然后消费者感受到什么变化？对他们生活的变化。干活还是一片荒漠。对呀。我我希望有一天当然是绝对是那样子的。希望有一天，包括我也希望科沃斯在那里面是很关键的一员，能把一个机器人带到消费者的家中。我们底层我们做这些产品是希望帮消费者解决问题。毫无疑问，我们希望节省他的时间。我一直认为我们其实做的一件很关键事情是，不是说只是帮大家把地扫干净，或者草割割好，底层甚至是帮他节省他的时间。嗯。有具身这样子，未来有这样的机器人的出现，我觉得当然是很好的，我们能释放更多消费者的时间。啊，但是我觉得，它是不是一个明天会出现的事情，我不绝对不这么认为，它明天就会出现。这是克制还是悲观，还是保守？或者他只是理性。你会觉得这波技术浪潮有可能是把科沃斯带到下一个时代的 level 阶梯的可能性吗？可能性。那从这个角度来说，是不是应该更积极地去拥抱它？我觉得所有企业可能都会这么去想啊。嗯，对吧？那积极的去拥抱它。但是我觉得在做一个企业今天做企业治理和管理的时候，它肯定是要有一个正确的节奏的。就是它不是我觉得只是一个情绪上的一厢情愿，就像我刚刚讲的，就是说可能只是个人的想象力说，哎，我有一个面对一个巨大的来的浪潮，我们可以翻天覆地的产生变化。那个当然是我觉得欲望的一个，也不是一个错误，是一个正确的方向。但是去做的时候，我觉得肯定还是要去思考步骤吧，对吧？就是什么步骤合理，能不能是今天我们能做的，承载得住的。我觉得这是一个平衡。你在苏州也刚好生活了十四年了。对。你喜欢这个城市吗？我一直以为你是苏州人。结果今天我才发现不是。这个城市很很有意思啊，就是历史上也没什么天灾，所以我觉得它孕育了一些本地的文化。嗯。我个人觉得在全球乃至全中国很少遇到苏州人。嗯。苏州人不怎么往外走，啊，比较比较生活在苏州。以前也是鱼米之乡，也比较富富裕，对吧？就没有觉得需要逃难啊，或者说需要去往外扩。它确实是一个我觉得苏州底层的一种文化。也挺有些程度我觉得有的时候觉得感觉跟加拿大挺像的。就比较安逸。它不是一个像北上广深特别特别激动的一个城市。但是苏州也很重要，苏州仍然是中国工业排名前列的一家城市。啊，而且其实今天看，今天这苏州其实无论是做机器人，也有非常多的企业，包括我们刚刚讲的 AI 的 infrastructure。基建上也有很多企业在这儿。这是一个就是你安心做事的地方。少了一些喧嚣，但是挺扎实的。安心做事。你觉得苏州跟你性格还挺像的是吗？可能是吧。但我不确定是因为在这生活这么久变成这样的，还是本来就这样。嗯。啊，这我不确定。嗯。作为 CEO 大脑，你觉得你现在跟这家企业的毛细血管连接上了吗？已经连接上了。对。嗯。随着你深入这家公司时间越长，你会觉得你更了解你父亲吗？当然，我觉得去了解他是一个一个创业者嘛，对吧？这是他搭起来的一家企业。在生命当中很长一段时间，对这个的投入度是极强的。而且我觉得不太会发生变化。就你已经习惯了几十年的事情是很难很难发生变化的。所以能理解说就是说他对于这个自己事业的热爱。那你觉得你的责任是什么？作为创二代。我与这个企业也是一体了。我有这么长的时间的投资和投入在这个里面，我不是一个分离于它的事情，我肯定是跟它融为一体。就像企业有非常多的长期工作的员工一样的，大家其实是生活生命中的一部分嘛。他占据着我的生活，自己本身的个人的我觉得在在精神上的投资也在这上面。嗯。你跟它长到了一起。对。是没有办法去做隔离的。你肯定，那你的使命作为一个企业今天的一个关键的管理者，那就是要让这个企业发展越来越好。你刚才好像没有告诉我你的欲望是什么，发自本心的一个当下的欲望。其实做企业或者做 CEO，你在那条路上也没有什么退路啊。对啊，你只有越做越好。越来越好是一种欲望。那肯定。啊，也可以原地踏步。原地踏步就越来越越坏。都在赛跑。你只能越来越好。但你说我怎么我怎么量化呢？说成为全球第一第第几的什么什么，其实这种我觉得都是比较虚的，说实话。嗯。是吧？就是。它重要吗？嗯。很多企业已经是全球第一了，企业家也在干活啊，也在努力，对吧？就是说，你你的欲望在某种程度上最终就是自我自我实现自我成就了嘛，对吧？就是自我是否能不断地设定目标，设定困难，或者基于目标有困难，你要去克服。你的欲望或者或者你的成就感是来自于那个。我觉得可能在我父亲身上看到很多吧。你想，我记得可能他四十岁跟我说要退休，五十岁跟我要退休，六十岁跟我说要退休。你会发现好像也就停不下来。所以其实就算定了一个自我的设限或者自我的一个目标，达到了你还是在想 what's next。有的时候其实达到了一个顶峰，你会觉得啊，我都得我都都都获得了。当你当 CEO 的时候，就是就是往往你其实很快就会失去。我觉得啊，大部分其实你看，就是说如果大家觉得我都获得了我该有的，然后我达到目标了，然后其实你会懈怠，你会缺失下一个目标感。你往往很快迎接你的不是更多的获得，我觉得是更多的失去。但是我觉得这也是更了解它的过程。你会意识到，就是可能一直在战斗的人就，就一直在战斗。你享受战斗吗？我觉得以前我不是一个特别有血性的人。还是那句话，就是说你可能拥有的比较多，所以没有需要去拼搏和厮杀和获取。对。对。但我觉得我是有的。你是被环境激发了。是的。人是环境的动物。你是这几年被激发了。我觉得它在逐渐的固化，或者说成为一个越来越核心的一部分。你也不能说以前没有吧，以前如果完全没有，我也可以不来上班嘛，就是躺平就好了。肯定某种程度上是有点欲望的。想要获得点东西的。嗯。但是他会越来越随着这个过程。我觉得企业家都是这样吧，谁谁第一天上来就是说我要，他只有一个小小目标，小阶段的实现，然后再去定义下一个阶段的成长和目标，再去实现。我觉得都是这样的。嗯。我相信你访谈的每个人都是这样的。嗯。大部分如果上来就说我要定义到一个以天为目标的，可能也不太现实。你刚进入公司的时候，或者你刚当CEO的时候，你面对的可能是很多你父亲的老部下，你怎么收服人心呢？你需要做这个吗？我觉得其实更深度的其实是了解，就是说其实人跟人是要建立信任的。对。嗯。但是你永远并不知道的是，这个人跟我父亲在什么时间点经历过什么。对吧？他们是怎么建立信任的？他们是怎么沟通的？他们关着门是怎么沟通？他们在微信里是怎么沟通？你是不可能知道这件事情的。所以这里面其实它确实会产生一个你要克服的困难。那说实话，这个东西最后有的时候我个人觉得说实话是看缘分的。啊。没有绝对的方法。因为两个人怎么相处是基于他们自己。就是有的时候我还是认为就是说我没有办法逼迫我自己绝对像我父亲。Maybe是大家的期待，他有，他最好认为我像我父亲。但是这是不可能的。嗯。对吧？所以它需要两个人的共同的调整，而不是我一个人的调整。如果只是我一个人的调整，我其实觉得这不现实。所以这是真实会发生，需要你去解决的事情，对吗？当然。啊，就是，有些能解决，有些不能解决。不能解决怎么办？不能解决。那那我们觉得，我觉得我个人的观点，我觉得企业就是你还是目标导向嘛。你你基于什么目标导向，你的个人能力是否匹配这个目标。如果能调整就调整，不能调整，那你肯定要去思考能力怎么补充。嗯。还是比较比较客观的看这个事情。你觉得这七年在你的治理下，科沃斯组织和文化也发生变化吗？我希望看到的是我们更年轻了。对呀，就是，而且是啊，就像我刚刚讲的，我们，我们中国区的负责人，管理几十个亿的业务，跟我同一年进公司，对吧？也就是说，其实我们是关键的年轻人在关键的岗位。我觉得这是一个很好的发展方向。如果这么多年，回到你刚刚那个问题，是我有仅仅就是我父亲的老部下在关键岗位，那这个变化可能没没发生什么变化。嗯嗯，对吧？嗯。所以我觉得其实这是我希望看到的。就我们有更多的，我们有更多的年轻人在成长，在关键的岗位。这是好事。嗯。相信很多人都很想问你，包括你周围也有很多就是跟你呃可能身份相似，嗯。不管是厂二代、富二代，或者是创二代，怎么说都好。这些身份没有哪一个是自己给自己的。但是是事实，可以接受。呃，对。你觉得接班到底难在哪呀？我觉得最难的是，你今天进入的企业，或者你要接班的企业。你就是这里面有一个我觉得一个交叉点，就这个企业是在可能父辈在某一个时代。基于那个时代的要素成功的。嗯。啊，所以那个要素包含了当时的时代背景，包含了当，比如说组织和人才，对吧？包含比如说客户关系。[Human Sounds]而我觉得接班这件事情，其实大家的期望，无论是父辈也好，个人期望也好，总是会说你能不能把它带到下一个时代，对吧？嗯。穿越，对吧？就是所谓的穿越周期的下一个时代。而我觉得这个交叉点就在于是说，上一个时代的一切的要素是不是一定存在下一个时代。我觉得不是百分之百的有和不是百分之百的无。有一些最关键的东西你得找到。但是又另外一方面就是说你需要在一个相对框架存在的房子里面继续和调整和建设。我觉得其实核心的难点其实就是这个。当然又会变回到是说，你个人是否也拥有能力在这个新的时代，本身就能掌控这个时代的要素。如果只是说我作为期望的新的时代的人到了上一个时代里面去，你也没发生变化，你也没办法带他把他带到新的时代，那这个接班也不算成功。对吧？嗯。所以，我觉得其实我的抽象思维是这么想这件事情的，这么去理解这件事情。嗯。具象一点的话，就科沃斯来说，你觉得旧时代的要素是什么？新时代需要补足的要素是什么？改变的要素是什么？其实我觉得最后本质还是很多文化上的事情，因为经营方式肯定或多或少会有变化。中国企业变成国际化企业了，这是一个很自然发生变化的东西。其实我觉得是一些文化上的东西，对吧？就是说我们讲说，比如说真正父辈如果在做创始人的时候，他在创始的一些对企业治理底层文化的一些关键，对吧？我们我们企业是，比如说很务实，非常务实的一家企业。你刚，比如刚刚觉得我很务实，我们企业就很务实。我们就是一家很务实的企业。我们不过于做喧嚣的事情啊，然后我们也认为，但是我们不代表不。我们讲说我父亲讲仰望星空，脚踏实地。不仰望星空嘛，你肯定没有办法像科沃斯这么多年发生变化，基于每一个时代你要去做调整。但是我觉得脚踏实地，还是说我们追求的是稳健和长远的一家企业的经营。我觉得最后的底层是一些对这些文化的理解。嗯。啊，我在想，刚才我们聊了过很多次，反反复复讲的那个欲望的问题。它是不是也是接班的一个非常关键的要素。因为你需要在这些二代身上找到那样，就是他自己内心需要萌生出这样的欲望。而这个欲望又又又不是从零到一，它是延续着父辈的一个基业来的。我觉得欲望，啊，有人有啊，也有人没有，对吧？有人不接班。接班的多还是不接班的多？我觉得能接班的首先是幸运的。就像我刚刚讲的，我觉得有很多事都没法接班，企业都不在了，或者说企业都会消亡，对吧？当然我觉得中国其实你从改革开放经历到这个时代，坦率说这是一个话题。因为我是这么看的啊，对吧？就是说，这么多年了，其实基本上一代创业者差不多到了一个岁数，对吧？所以这其实会面对一个以前美国或者日本都面对的问题。这里面必然不可能所有企业都成功。那要不是这个社会就没有变化了，没有迭代了，对吧？所以必然会有一些企业可以啊。那我觉得这个东西其实首先是大浪淘沙淘下来的。对。嗯。也有如果看以前的欧洲、美国、日本企业也有很多就不存在，也有也有很多做得很好的。所以我我觉得可能最终如果去看它那些关键的要素，还是在于说你在接班的时候，你个人对这件事情欲望，you know，存在。但是其实我觉得百分之九十都是最终你要去克服困难，欲望这个事情还是比较简单的。有这个欲望其实是一个很简单的事情。克服困难是比较难的。嗯嗯，对啊。你最终就是要克服困难。在你接班路上，最大的几个困难是什么？好像困难都可以跨越。有的时候我觉得可能还是我跟我父亲对于企业发展的思路，大家想要的结果是一样的，就还是那句话，欲望是一样的，对吧？想要企业越来越好。但是怎么做到的路径是不同的。然后在这个过程当中，其实大家怎么去沟通分配工作，调和。你觉得他这样的创一代和你这样的创二代，你觉得有什么不一样吗？我今天觉得没有，不一定有太大的不一样。我仍然认为自己在创造。我并没有觉得我没有为科沃斯创造，我觉得就是自己可能更更多的会拥抱，就是说你你你怎么去真的做好这个责任吧。啊。我觉得这个不是说你只是在这个位置上，然后感觉你要承担的这个责任，而是怎么真正的做好这个责任。你父亲为什么叫你叫钱程啊？前程似锦。这名字我不是小的时候不是特别喜欢，感觉压力很大。哦，然后呢？然后你就只能接受嘛。不是很喜欢，就是压力很大。因为小的时候见到人总说，哎呀，这个名字好啊，前程似锦，前程万里。对吧？就是感觉是一个寄予厚望的名字嘛。嗯。当然是个好名字。对吧，而且我觉得，嗯，很多时候，这，哪个小孩的名字是自己可选的呢？没有哪个小孩是名字是自己可选的，都是一个期望，对吧？都是父辈的一个期望。你现在喜欢没？挺好的。嗯，挺好的。接纳。接纳。你现在压力大吗？压力压力当然大，能做CEO然后说没有压力吗？不可能，肯定有压力。你喜欢压力吗？现在，我觉得在享受一个自己不断蜕变和成长的过程。就他没有击垮你，那你肯定在变强。所以你还是非常对自己有要求的对吧？必然，不可能要求只是来自于周围的人，第三方，第三方的要求也没用啊，最终肯定还是一个自我对自我的要求。你会怎么看像九零后那些好多的呃像王欣欣呀这样的创业者，JK呀，刘敬康。对呀。我认识JK啊。嗯，他们都是你的同龄人。对。你会觉得你们有什么不一样吗？肯定不一样，人家是创业的。对啊。嗯。我觉得，必然就是说他们身上的那种企业家精神是更浓厚的，这是能感受得到的，更浓厚。这就是自己的孩子。这可能只是我的兄弟。那是我孩子。我觉得这里面也是有血缘关系，还是不一样的。兄弟。对啊。他也就比我小八岁而已嘛。这个企业。哦。哦，这个角度，这是你兄弟哦。哦，这是你爸的另一个孩子。每个企业家不都会觉得自己的企业是自己的孩子吗？是的是的，那你小时候会嫉妒这个小孩吗？因为你父亲把时间投入太多在这里了。没有。没有。嗯，我没有没有过这种情绪。嗯，还好。那你会羡慕像JK这样的吗？就是更血腥，更有拼劲的。我觉得没有，这个不是一个羡慕吧，就这件事情自己也可以有啊。就像我，你刚刚问我，我觉得我也有啊，我并不是没有啊。我觉得今天的我并不是没有。啊。所以我我觉得，它是一个你要成功的一个要素。羡慕也羡慕不来。你只是接受他有不同。我只是看到了不同。嗯。有看到了一定的不同。啊，嗯。但是我觉得并不代表我没有。嗯。有点差异而已，但不代表我没有。它不是有和无的关系吧，我觉得。也在成长，也在学习，也在努力。嗯。还是觉得，自己有很多能做好，也有可以很多值得反思的地方，不一定有那么大的差异。周围接班的朋友多不多？也有啊，嗯，也有到一定程度以后，其实接班不是那个核心话题。就是这不是一个目标，它只是一个过程。目标永远是企业怎么变得更好。嗯。也可以也可以所谓的完成接班了，企业不好又怎么样？对。对不对？就是，那你得到了什么呢？嗯。对吧？也有很多我相信也完成接班了，然后企业不一定说今天在这个时代能找到更适合自己发展的路径，对吧？那也不非跟所有CEO一样都在想怎么博一个更好的发展。所以我从来没有觉得这是一个劫，是一个感觉，是一个增劫。它是个过渡。它就是一个过一个一个过渡和过程，有足够的智慧我觉得都可以面对。啊，嗯。十年后啊，你希望科沃斯是什么样的？好问题。我觉得第一个我会去思考说这个时代的一些关键的要素是什么。第一个我觉得毫无疑问，我们刚刚谈到的科技的这种变化。我们刚谈到了两方面的冲击，对吧？一方面是对于你的产品产业的选择，另外一方面对于你组织管理的变化。嗯。这个是这个时代肯定要要发生变化的事情，就是必然的。第三，我觉得中国企业的全球化啊，也是一个非常有意思的话题，对吧？我们看到了很多成功，包括科沃斯也在践行，也我相信基于宏观环境也会有很多不一样的挑战。嗯。啊，所以我我其实觉得，这应该是未来十年的一个主旋律吧。如果科沃斯没有做成什么，你会觉得自己不成功。我肯定希望是说未来基于我们讲是说我们自己认为，我们怎么从单品类到多品类，我们怎么从工具到未来的管家，我肯定是希望这件事情能做成功的。我今天在企业，我追寻的是对得起自己该承担的责任，然后为企业制定一个好的发展的目标。然后带领企业达成这个目标。我希望，我希望能做出一些事情是有价值的，是能创造的。你个人有没有非常崇拜的企业家或者是其他的商业领袖呀？我觉得没有固定的一个吧。其实做CEO你会发现好像你出去吃面馆吃个面都会在想人家怎么经营这个面馆。就，就是，我们讲就是anywhere anytime好像都是可以学习的。真的我会有这个感觉。啊，出去看个咖啡店也会去想人家这个咖啡店怎么经营。对吧？当然你做消费电子也好，做科技也好，你也会去看。就是这是你的能量的获取好像是无处不在的，或者应该无处不在的。然后时代也在变迁嘛，对吧？很难具体量化到说它就是某一个你一定要去模仿和学习的对象。我觉得这个是，我觉得以我了解大部分的企业家都是好学的，都是愿意积极地去学习不同的东西的。你最近遇到的一个CEO老师是谁啊？Maybe可能是一个面馆老老板。前段时间我去了一趟那个胖东来啊，我觉得他能在一个四线城市。其实把企业做成那样还挺有意思的。我们会每请每一位嘉宾推荐一本人生之书，你有吗？我觉得对我印象能产生影响的，应该是我在上大学的时候，我父亲送了我一本稻盛和夫的《活法》。那还不错。嗯。可能那对我在早期对于企业或者企业家怎么去经营。形成了一些想法。嗯。我还有一些快问快答哈。呵呵。一个全球范围内你喜欢的食物。燕麦碗。为啥快？那他很健康。哦。一个全球范围内你喜欢的地点。深圳。为什么呀？我觉得他是出生的地方啊。嗯。哎，挺有意思的，那个地方很有热情，很有激情。我就遇到的人，我有时候打车，遇到的师傅都会问小伙子你哪里来的，我说我苏州来的。但我没讲我在深圳出生，他说哎呀。你看我，我这年纪都来深圳闯荡，你应该来深圳。我觉得就是特别好，深圳的名片。啊，而且可能跟自己在哪出生有点关系吧。嗯。基于你当下的认知，一个关键的重要的bet赌注是什么？我觉得是竞争全球化。我们的工作室叫语言即世界工作室，当你第一次听到这个名字的时候，你会想些什么？我觉得产生两个想法。第一是语言是一个很伟大的创造，人类很伟大的创造。然后语言可以我觉得完成两件事情，一件事情是我们讲究信息的传递、留存和传递、记忆和传递。还有一件事它能创造，对吧？就是我们讲就是说你可以写你可以记录一件事可以写个故事都是语言。所以我觉得我们对世界的理解也是如此啊，部分是来自于我们讲这种留存和传递，我们对世界的理解。还有部分是来自于用语言去描述一个你想要的世界，或者说你想象中的世界。嗯。啊。[Silence]