Third Bridge专家访谈讨论美的楼宇科技暖通海外增长与欧洲整合节奏

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从2023年开始，美的积极推动其第二增长曲线的发展，其中to B业务整体增长高速，集团营收占比也逐渐提升。基于to B业务发展的势能下，您怎么看楼宇科技业务的发展？其与to B业务的整体发展或增速是否保持一致？

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美的一个大战略当然是想往to B发展，它不想一直停留在家电或白电巨头，因为这是一个红海，虽然现在整个白电的毛利还是不错的。集团发展的一个大的愿景是成为像江森自控、艾默生、霍尼韦尔这样能够提供工业解决方案的巨头，在这样的一个战略背景下或者愿景下，楼宇科技事业部是一个重要的转型。它当时之所以从中央空调事业部改名楼宇科技，当然是想给楼宇做一个解决方案提供方。依托空调，因为空调是复合最高的设备，涉及楼控、智能化，像西门子或者施耐德那样。

当然这是大的愿景，实际发展过程中，我是去年差不多这时候离开的，在我任职的期间，整个HVAC的发展势头非常好，所以我觉得整个事业部的发展重点更多是HVAC的发展，把HVAC份额做大，当然也同步要结合一些新的商业机会，比如说电梯、数据中心制冷、运维服务的后市场。这是很综合的，当然美的喊的口号是to B，其实楼宇事业部不能理解为一个to B的事业部。

另外，它做了一些发展，比如能源科技的发展，最近增资给科陆，往新能源，但新能源也是一个很混合的事业部，它有一些to C的业务，也有一些to B的业务，有一些户储的。比较纯粹的可能是工业事业部了，包括库卡那边，库卡之前一直是集团比较大的一个负担，但现在整个机器人行业好像又有反转，所以预期还是不错的。但是我理解楼宇科技的驱动因子不是往to B的发展，to B发展我觉得更多是国内的板块，国外主要是我觉得就是整个HVAC行业向好的趋势。其实楼宇科技事业部跟家用空调事业部存在很多overlap，还是理解成楼宇科技是卖比如VRF、多联机、heat pump，更多是产品而不是to B和to C的区分。

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按照您的划分或业务发展来看，美的的暖通业务在国内和国外分别发展态势如何？

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国内它的市占率已经比较高了，现在用户心智已经基本上比较认可国内的品牌了，它的市场份额也比较不错，但它需要跟其他同类的国产品牌去竞争。我觉得美的的发展方向，国内暖通，第一个我觉得市场份额，就是普遍的大场景的市场份额提升会比较难，中央空调可能已经市场份额有20%左右，多联机大概30%不到，离心机稍微低一点。美的有磁悬浮离心机，这是整个市场份额提升最快的一个产品。

所以我觉得美的暖通行业在国内的发展趋势是往商用化、大型化的发展，然后一些高端的产品，比如工业制冷、高温热泵、节能改造，现在也在切入数据中心领域去做液冷。另外就是国内的一些电梯改造，它现在有东芝电梯，买的完全是国内的业务，就是产品的多元化。最后就是后市场了，整体大型商用设备的运维带来增长。

海外就是另外一个逻辑了，海外美的原来是OEM为主，OBM也有，但占比较小，即使在欧洲也是这样，北美就更不用说了。欧洲它的战略从收购就非常明显地可以看出来，当然今年夏天是个例外，原来欧洲的制暖市场比制冷市场大非常多，也重要很多，因为原来的逻辑就是在欧洲，heating是必需品，cooling不是的。但整个HVAC行业在欧洲还是跟整个建筑行业是同比发展的趋势，是比较偏负预期的。

但是热泵heat pump是一个例外，因为它涉及节能的概念，它在政策推动下形成一个可能能在欧洲达到double digit的行业发展的一个产品，略卡位非常重要。虽然有一些波折，但是整体的重型heat pump绝对是欧洲最重要的产品。所以在欧洲，美的确实是在做OBM，收购了Arbonia，品牌和渠道同步推进。另外可能比如跟一些当地的代理做更深度的整合，比如在西班牙、法国去跟Frigicoll做合资公司，加强OBM的推动。

当然，Frigicoll因为它既是楼宇科技的代理，也是家用空调的代理，所以这更多是家用空调的推动。家用空调的布局更多是打美的牌，然后美的楼宇科技更多是利用当地的一些品牌，通过一些当地品牌和渠道来抢占欧洲更多的市场份额，从OEM往OBM去做更多的转型。海外当然还有一些大客户，比如博世，加深跟博世的关系也是一些增长点。

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据您观察，美的的暖通业务在国内及国外的增速这几年在怎样的水平？

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海外增速肯定高于国内增速，因为首先国内整个建筑行业已经开始放缓了，商用空调很难脱离行业趋势。所以总的来说，国内增速会相对低一点，我觉得很难达到double digit，但是理想情况做到5-8%是有可能的，更多是因为对于一些大的工业场景的深入，包括数据中心液冷、电机旧改之类驱动因素。

海外就是另外一个逻辑了，它海外品牌渠道跟国内产品制造能力的协同效应，更多去取代当地品牌，占领更多份额。另外，因为heat pump这个产品本身增速较高，把这个行业做一个卡位，能够得到一些增速，是这样的一个逻辑。所以我觉得更多海外的增速会高很多，能够12-18%这样，理想情况下。整体国内加国外，现在可能海外占比还高一点，因为Arbonia并进来，所以我觉得整个美的楼宇科技增速未来2-3年大概在10-15%。

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您觉得美的楼宇科技暖通业务中长期在国内和国外的增速将是怎样的？未来2-3年，美的楼宇科技暖通业务在国内和国外的核心增长驱动有哪些？增长天花板或下行风险分别是怎样的？

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国内大概我觉得未来2-3年5-8%。因为首先整个建筑行业是偏弱的，但美的科技产品线是在扩张的，因为原来更多是中央空调，但现在比如商用的多联机、大型的冷水机，有一些新产品，包括工业制冷、高温热泵、磁悬浮离心机，都是一些可以嵌入到高端市场的产品。另外，这是暖通空调领域，我觉得美的产品线的丰富化、高端化能得到一些增长，但它的基本盘还是建筑行业，建筑行业比较疲软，所以我觉得整个增速也不可能特别乐观，能够high single digit就已经非常理想了。

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您觉得产品结构提升对毛利又会造成怎样的影响？

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我觉得毛利率是往上的，因为在往高端领域走，原来的产品，比如说中央空调，毛利是不如大型冷水机、大型多联机的。

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但在建筑行业疲软的情况下推进高端化是否符合行业发展逻辑？

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当然符合，因为本来的那些产品是偏红海的，比如竞争对手是格力、海尔，当然也有大金，但高端产品竞争对手很多国际玩家，包括磁悬浮离心机，更多是国产替代的概念，所以这些产品我觉得它的毛利相比原来的产品是有提升。我觉得你提到的一点也对，整个建筑行业疲软的情况下，它的一些基本产品，比如家用空调、中央空调，能不能维持高毛利，这个确实是要打问号的。但我觉得总的来说还好，因它整个行业已经经历过一轮竞争了，但后面会不会有更激烈的竞争我不知道。目前有一些新进入者，比如小米，但小米更多在家用空调领域，实质上也没有对美的的整个利润产生巨大的影响。

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您提到美的楼宇科技暖通to B业务不完全是to B，还夹杂了部分to C业务，这一部分的占比大致如何？

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这个内部都没有口径，我理解，因为它是按照产品划分的。我觉得to C不会特别低，可能占到一个相当大的比例。因为只要是大一点的多联机，都是楼宇科技的产品，但它并不是to B的应用。比如一个house，也会买VRF，并不是一定是办公楼才用，所以我觉得to C是相当大的比例，heat pump更多也是家用产品。

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美的楼宇科技暖通业务在海外市场未来3-5年整体增速将维持怎样的水平？驱动和制约因素分别是什么？

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我觉得12-18%。驱动因素第一是热泵，第二，整个欧洲对于空调的需求也在增长，这个是刚刚看到的。

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本轮欧洲的增长在今年体现得特别明显，您觉得这是否可持续？

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首先，整个热泵对于任何厂商来说都是一个机会。另外，美的收购了Arbonia，这个协同效应会慢慢地兑现，这也是在普遍增速下一个更重要的catalyst，我觉得这个是很核心的。另外，我觉得在东南亚可能也会有一些机会，北美也会实现一些增速。

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除了热泵以外还有什么？除了欧洲的需求增长带动未来国外业务的整体提升，还有哪些驱动因素？同时哪些制约因素可能导致其增速无法上行？

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剩下来的跟国内逻辑就一样了，因为剩下来也是那些产品，发展增速还是依托整个欧洲建筑行业，欧洲建筑行业也就是那个水平。所以其他我觉得除了热泵以外，没有明显的catalyst，当然还有一些产品，因为当时收购不仅是制热领域，还有一些末端领域的产品，所以能够实现一些交叉收入的成长，这是一个额外的增长点。

包括原来一些Arbonia现有的渠道，除了热泵产品，可能也会促进美的和Clivet原有一些产品的销售。然后美的可能和Clivet原有的一些东西也会带动Arbonia一些产品的销售，当然这些影响不会那么大。其他的就是在中东也进行一些本地化制造，东南亚有一些OBM策略、渠道升级策略。这些是驱动因素。

我觉得海外的风险第一个就是欧洲的建筑周期一个情况，能不能恢复还是进一步恶化。还有热泵，热泵依赖补贴，跟早期的新能源一样，这个补贴还有欧洲能源政策的变化对于产品的影响也非常严重。现在还在布局欧洲的本地制造，所以整个欧洲的人工成本、工厂利用率对成本影响很大。另外就是贸易、关税还有采购价，这些是风险点。

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欧洲市场目前在美的海外暖通板块当中大致收入贡献如何？北美或其他新兴市场的表现怎样？

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我没有具体的数字，但在收购Arbonia之前，整个欧洲和北美应该是类似的体量，但Arbonia进来之后，欧洲基本上就double了，所以欧洲大于北美。我估计欧洲在海外占比怎么着也得有50%，剩下来20-35%应该是北美，然后是其他。

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您觉得后续不同市场的增长贡献会是怎样的？

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我觉得增长贡献显然是欧洲，因为欧洲的路径是最明确的，也做了很多战略性动作，所以后面欧洲的增速肯定大于大于新兴市场、北美。因为欧洲收购了Clivet，这个市场本来就有一些catalyst，比如热泵的发展，包括现在欧洲变暖，对于制冷需求提升，另外收购之后，一些协同效应慢慢兑现。而且本来整个欧洲美的就是一个规模比较大的市场，包括收购之后，MBT Climate在欧洲应该也会变成一个大玩家，所以有一些马太效应。新兴市场我觉得很多比如工业园区，一些中国制造出海，大的基础设施建设，新增工业和建筑需求较大，所以新兴市场我觉得是增长贡献第二重要的市场，最后是北美。

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美的的暖通板块在北美以及其他新兴市场的增长驱动因素与其在欧洲的增长驱动因素有哪些相似之处或差异？

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我觉得东南亚也是一个重点市场，东南亚的策略就非常明确，因为东南亚基本上是日资主导的市场，美资也很大，它有点类似国内国产替代的概念。像欧洲，它的壁垒主要是渠道，因为欧洲的安装成本很高，掌握用户心智的是当地的安装商，所以深入渠道是非常关键的。但比如东南亚，我理解安装成本没有那么高，所以它的国产就会类似国内国产替代的发展模式。当然这需要慢慢兑现，需要跟当地的渠道商形成更深的绑定，更多是渠道的策略。

我觉得还比较重要一点是工业园区、中国制造业本身出海的情况，然后东南亚有一些大的数据中心，能不能签到大的数据中心key accounts的订单，包括酒店、医院这种商业建筑能不能更好地深入。然后中东做了本土的制造，当然这些更多的是organic growth了。

北美就很特殊了，没有办法讲特别多，但北美现在基本上还是只能做OEM。因为美的基本跟几个大客户绑定，家用空调是跟开利绑定的，楼宇科技跟特灵是深度绑定的，所以后面的发展还是依托特灵。除了特灵以外，更多是博世，北美主要是特灵、博世这两大OEM客户，OBM目前占比还比较小。后面发展我猜公司内部应该还没有一个特别明确的答案，它跟特灵的关系还没有理得特别顺，我觉得这个要慢慢来。

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您认为与特灵的合作问题是否会引发其他风险？

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特灵首先是个客户，只不过现在美的在北美的发展过度依赖特灵，但特灵没有被美的绑定，所以有一些conflicts。其实在欧洲美的已经开始往OBM发展了，在北美还主要OEM模式，跟它最大的OEM客户可能还有一些问题。所以风险是第一，特灵发展成什么样是美的控制不了的，因为特灵未来也需要跟开利、Lennox、JCI竞争，特灵自己的市场份额是不确定的，这更多是客户单一度造成的风险。

另外，美的在北美的发展跟特灵本身的发展可能也方向上有一些问题。这些跟特灵自身的产品之间是不是有一些conflicts、这些conflicts怎么解决、OBM发展空间有多大、怎么发展，这些都是公司需要去思考的。

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您觉得从品牌力、高端产品技术及工业客户资源三个维度，相较特灵、开利、大金等国际巨头，美的商用暖通有哪些明确的劣势？

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你刚讲的每一点都是劣势，说实话。我觉得首先本来品牌定位就不太一样，因为美的本来就是一个走量的品牌，Clivet可能稍微高端一点，但也高端不到哪去。美的品牌定位本来就是一个性价比品牌，所以它的品牌力跟刚才其他的那几个主要品牌在海外市场肯定是不能比的。

但技术上有多大的差距，每个人视角不太一样。比如我在美的，我不是技术人员，我可能觉得技术方面差异没有那么大。因为空调本身不是一个技术壁垒特别高的产品，更多需要mass production，精益制造，做好成本控制。它就是压缩机、膨胀阀，再加一些铜和铝，简单理解。

美的我觉得它财务状况非常不错，它产品技术肯定是在不断地迭代、进步。美的跟国外主流产品竞争，肯定是不能用它比如产品或技术落后这样概括，更多是品牌形象，包括怎么有route to market、提升品牌影响力、提升竞争力的，包括需要一些大的case，这都是要慢慢积累的，另外就是比如售后、大客户资源。国外那些品牌已经沉淀了很多年了，但美的更多的是从家用做起来的。所以我觉得美的是有增长趋势的，但这更多是organic的，需要时间来兑现。

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美的需要多久追赶这些品牌，甚至走到替代这一步？

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这个我没有办法给你答案，但我觉得这会是长期的。而且海外市场也比较大，我觉得比如可以先从新兴市场来，在商业建筑这种工业化项目中提升一些竞争力，慢慢有一些国际化运营的case。高端产品也开始有了，比如磁悬浮大冷水机组、大压缩机，但是相比一些国际品牌，它比如缺乏一些在极端工况下的运营数据、系统控制能力。

一些高端、对暖通要求比较高的行业，比如半导体、制药，需要一些工艺know-how，甚至数据中心制冷。所以更多是系统集成能力，在于产品方面，其他一些就是大客户资源，那些大品牌跟很多国外大客户有十几年、几十年的合作，别人不可能短时间就切换。所以主要未来得靠产品、性价比，还有个很重要的就是本地交付能力，慢慢补齐、追赶。我觉得这会是长期的，目前来看是需要通过organic的成长来慢慢实现，当然这一块我觉得肯定是会越做越好的。

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关于美的的欧洲暖通业务，目前据您观察，基于去年美的收购Arbonia的相关业务，Arbonia、Clivet以及美的主品牌在欧洲的研发、渠道、产能或销售团队是否有明确的整合规划？若有，目前落地节奏和效果如何？

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这个问题过于复杂，一个原因是因为Arbonia实际上我觉得它是一个portfolio company，被收购之前它是一个上市公司，有很多公开资料，本身它的业务就比较复杂，它是一个不断收购起来的公司。本来它的产品线每个区域都会有一些不太一样的地方，比如它在德语区主要是Kermi这个品牌，radiator产品，在意大利又是一个叫Sabiana的品牌，产品又不一样，FCU。

在西葡它有一个分销商叫Termovent，在荷比卢又有另外一个品牌叫Vasco。我当时去做了一些投后整合，我觉得一些东西已经是做起来了。首先是组织和经营的透明化，组织搭建，比如从L1到L4的任命，就是原有的Arbonia、Clivet、美的的欧洲业务用统一的架构去架构起来，这我觉得初步已经做好了，统一的经营、KPI、产品梳理是已经做了的。然后客户和渠道归属，我觉得有一些概念，但是往下做到怎么样的颗粒度比较难。有一些初步的概念，后面肯定就是整个商业的协同，这也是收购Arbonia的一个目的。

其实收购Arbonia最大的协同效应，可以研究一下Kermi这个品牌，Kermi是整个欧洲应该第二大的radiator生产商，它主要是在德语区销售的。Radiator这个产品本身价值比较低，因为它就是一个更大众化的东西，其实就是铁片，里面走水来散热。但它已经建立了和当地的一些installer的关系，installer本来就要装Kermi的radiator，对Kermi这个品牌有认知，通过Kermi可以触达这些installer。最大的一个要点，或决定这个收购是成功还是失败的点，就在于能否把美的生产的或有美的产品know-how的Kermi品牌的热泵push到Kermi原有的installer渠道网络，这是最重要的商业协同。

还有其他地方当然也会有一些交叉销售，意大利地区、德语地区以外区域。这是商业协同，现在是看不到，可能得到2026年年底然后才能有初步的感知，也不一定能爆发我觉得，因为它没有那么简单，比如把美的生产的热泵通过Kermi的渠道去卖，也不那么简单。因为产品需要重新设计，产品设计就需要很长时间，要、跟安装商普及也需要一定时间，所以我觉得2026年也很难兑现，可能2027年会兑现。

刚刚讲的是商业方面，后面就是一些后台了，我觉得更多是产能和工厂的布局。Arbonia在欧洲本来有很多工厂，工厂怎么优化，比如原来它只生产Arbonia的产品，后面是不是可以生产一些Clivet、美的的产品，再实现整个美的MBT Climate在欧洲的本土制造。

当然采购可以去做联合采购，然后IT，Arbonia内部还不太一样，但它主要是个SAP，然后美的有自研的632的IT系统。这一块IT implementation也要慢慢去做了，耗时、耗力，后台也需要慢慢兑现。所以我觉得更多就是2025年是组织整合，明确管理层的KPI，统一经营数据。商业化的兑现可能会是第二个阶段，但我估计也需要在2027年慢慢兑现，后台制造的整合就是长期的。

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您目前观察到了收购相关协同效应的初步显现，您觉得未来1-3年这种效应能否进一步凸显？除了您提到的渠道，您觉得美的在欧洲的相关收购涉及的三方进一步整合能否带来更多协同效应？目前您预计美的在欧洲是想要三个品牌并行发展，还是美的依托收购在渠道方面实现借力，仍聚焦发展美的主品牌？

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我觉得首先Arbonia是一个portfolio，Arbonia本身不是核心品牌，是一个非常次要的品牌，最重要的品牌叫Kermi，其次我觉得是Sabiana。这都是公开数据，都可以查到。Kermi是做制热的，它是做radiator的，因为radiator本来跟heat pump就是组合。再往细看的话，radiator类似generator的概念，radiator是散热的概念。制完热还要把热散到空气里，所以可以理解它是一个组合的产品。

但更复杂一点讲，它这个还不是产品这个单一维度，它是产品跟geography这两个维度，Kermi一方面是一个制热品牌，另一个方面它又是一个德语区的品牌。所以在德语区就是Kermi，制热也主要是Kermi，它也许把Kermi去卖一些空调也是有可能的。但我觉得不是特别靠谱，反正协同效应，这个也可以考虑。

但就从这一点，你应该可以理解到它复杂性是很大的，因为Arbonia不是一个特别强势的品牌，当然它是具备一定规模的标的，因为更强势的标的第一，它不会卖给你；第二，溢价会非常高，所以当时Kermi基本上已经是最好的选择了。当然我刚刚讲的协同只是Kermi这一个品牌的协同，它还有Sabiana，Sabiana做的东西叫FCU，也是一个末端的概念，当然它不是制热的末端，更多是跟气热一起用的。然后气热又主要是Clivet的产品，Sabiana跟Clivet都在意大利，所以它们后面ideally可以实现很多交叉销售。

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您觉得相关体系整合需要多久？

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其实商业上的协同我觉得不一定是整合的概念了，更多是比如交叉销售，然后需要交叉销售的机制，实现不同产品在原有渠道的影响力。这我觉得不是花时间就一定有结果，更多是商业可行性、市场认可度的问题，也许花很长时间最后也不行，也有可能一开始就很成功，说不准，但商业逻辑是存在的。

当然管理层是非常充分地意识到这一点，当时也任命了一个国内本来的研发负责人去做CTO，就是更重要的是把当地的产品需求搞清楚，去改进它原来的产品，或把美的的产品用当地的品牌注入当地的渠道，这非常重要，非常有难度。就看能不能做成，商业逻辑是在，现在是要慢慢对接。就像我刚刚跟你说的，比如2026年我觉得就很难有明显的效果，可能要到2027-28年再看。

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Arbonia、Clivet以及Arbonia旗下产品目前在欧洲的热通、热泵等细分市场的地位如何？

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Clivet做chiller，在意大利本土是不错的，除了意大利没有什么影响力。Arbonia下面有很多产品，比如Kermi，做radiator的，在欧洲是非常top的，No 1或者No 2，当然它主要是在德语区。它heat pump也做，但跟没做差不多，几乎没做上规模，走高端市场，卖不了多少。

这个品牌在热泵产品是没有什么影响力的，当然因为它原来是没有产品，它有的产品是radiator，所以它在制热领域算是有品牌地位的。但是它后面整个品牌地位的提升，需要看市场对Kermi品牌，实质上就是美的赋能的、贴Kermi品牌的产品，重新定制产品，认可度需要市场验证。现在只能说商业逻辑是成立的，后面怎么实现synergy是要观察的。

Sabiana是另一个story，Sabiana是在FCU领域非常top的品牌，但是它也主要是在意大利。它跟Clivet地域上是重合的，产品组合、渠道也是有很多overlap的，所以它们更多是强强联合的概念。这个强强联合的提升空间我认为相比于前面的Kermit是比较有限的。因为它不会出现更多很多新的渠道，只不过原来很强的产品，又有很强的产品组合，形成打包销售或solution的销售策略，这我觉得更多是quality的提升。

这才讲到了两个产品、两个区域，再比如法国又是一个新的品牌，这个新的品牌怎么样去做。但Vasco地域影响力、品牌在产品的影响力都比较一般，相比前两个，所以它的起点就比较低。另外在西班牙伊比利亚它本来收购Termovent，Termovent本身就是一个渠道商，几乎没有自己的品牌，那它就可以把我刚才讲的所有的产品直接导入到这个渠道。

当然这个话题比较大了，后面可能还有很多以深挖的地方，本来Arbonia是一个没有经过整合的公司，现在相当于Clivet还有美的，相当于两个公司。非常复杂的情况，本来就是三块merge，Arbonia本身又是一堆乱七八糟的东西，就是一个很复杂的概念，这理论是要时间的，当然空间也很大。

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Arbonia本身整体盈利能力如何？

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肯定不怎么样。我觉得可能有一个误区，就是可能大家看到Arbonia很贵，7.6亿欧元，公布的数据，肯定超过15倍，15-20的EV/EBITDA，对于一个欧洲公司看上去还是不便宜的。但是Arbonia本身的盈利能力是不怎么样的，那是它的产品结构决定的。因为本来它的产品都是低毛利产品，比如radiator它即使是整个欧洲区域的Top 2，但本来就很commoditised。所以它的经营情况，包括它前面又有很多重资产布局，建了很多工厂。它还有一些one-off的费用，因为它建了工厂，可能工厂之后又在整合。

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非常感谢专家参与本次访谈。本次访谈结束了，再见！