Third Bridge专家访谈复盘安踏东南亚出海打法与千店规划可行性

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安踏当初在东南亚市场是如何完成从零到一的搭建的？

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首先东南亚肯定是各个品牌出海的第一站，安踏当时决定出海的战略之后，也是把东南亚作为了第一站。它组织上先成立了独立的海外事业部，但是这个海外事业部当时是只说东南亚的，它总部设立在新加坡，然后每一个国家去设立一个当地的子公司，来做组织架构。

每一个子公司的架构就参考国内现有的D2C的形式，有一个总经理，加上下面负责零售、商品运营、拓展的同事，派驻这样的一个团队。像我当时在马来西亚，大概公司是30多个员工，新加坡大概也是30多个员工，但新加坡的中国同事多一点，因为它同时承担总部的功能。其他各个国家也分别都有，可能少一点，十几到20人左右，但大家都有第一批中国团队进驻，这是组织方面。从进度来看，第一批派驻过去的一定是人力，摸清楚需要招什么样的人或本地员工和中国员工外派的配比，然后决定组织形态，这是人的角度。

货的角度，东南亚之前在整个安踏的海外不仅仅是东南亚有海外业务，之前全球都有，但完全以批发的形式去做的，东南亚之前也有批发商。所以当时选择两个策略，第一个就是当时的批发商看想不想直接合作为子公司的，可能作为股东，转型成子公司。如果不愿意，那可能继续保持批发的模式，但同时植入D2C的形式和它共享市场。当然也会在进驻的过程中通过原有的批发商的信息去对当地的市场进行一些了解，包括做渠道的结构、对店面阵地摸排等。

最后渠道大概有三种类型，第一个就是原有的批发渠道，第二个是合营的渠道，指的是有点类似本地的老板，可能有本地的资源，也想和安踏合作，做安踏的生意，然后就签一个协议，我们供货、运营标准，他们承担人、成本。最后一种是D2C，就是直营，由当地的子公司直接管理，对人、货、场负责。不同的国家的地区，这三种渠道占比不同。以我之前在新加坡和马来西亚的经历来看，新加坡基本很快都转成D2C了，因为新加坡本身很小。第二个是马来西亚，马来西亚非常快地通过D2C加合营的形式把核心的阵地全部都覆盖掉了，原有的批发就是非常末尾的一些市场了，这是对安踏主品牌。

最后物流方面我觉得是可能安踏从零到一出海磨合非常久、非常痛苦的一点，要在那边更好地降低成本，从货的运输还有生产方面一定要做很自上而下的考量的。最开始的半年，货还是从中国运，但会遇见非常多运输时效不稳定、卡清关的情况，所以大概过了不到一年，完成了越南工厂建立、运输节点建立，这对后续的货品的运输有非常大的帮助，包括对货品的生产，因为东南亚可能有自己的货品的需求，所以在那里建设了工厂和物流节点之后，对整个东南亚的市场的辐射、效率会明显地提升。

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您提到组织架构，安踏在海外市场的本地团队是怎么搭建的？相应决策流程又是怎样的？

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本地团队当时会选择原有的批发商，直接把他的团队吸收了，第一波新加坡和马来西亚这样做的，相当于买断了他们公司，本身这个公司原有的批发商、老板还是股东之一。

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国内对东南亚市场具体开店、商品等方面自上而下的决策规划是如何完成的？

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安踏出海最重要的是输出了，因为行业里安踏已经做到Top 1了，它最核心的就是零售商品运营岗位，基本上这个承担着海外大脑的角色，相当于战略指挥部。首先，东南亚事业部总部设立在新加坡，这个总部管理所有子公司的商品运营团队。每一个子公司都有商品运营团队作为核心，这个团队的核心职能是管理货、标准、上市节奏、物流运输，这是非常重要的角色。它同时自上而下传递信息，基本上可能每个季度上新的时候，包括一些战略会议，这个部门都是必须参与的，并且它有非常强的输出建议权甚至是决策权。

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安踏国内运营团队这一块管理非常严格，它是否把国内这一套完全搬到东南亚，形成了类似的打法？

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跟国内的安踏还有所不一样，因为国内的安踏零售业务团队有非常高的决策权，谁能做业务、出业绩，谁的话语权更高，谁有决策权，这是安踏的逻辑。但非常核心的一点，这可能不为外人所知，当时出海事业部的总裁是从斐乐出来的，斐乐是他一手带出来的，所以如果想了解东南亚出海这一阶段，可能更要参考当时斐乐的模式。斐乐就是强商品运营结合一些品牌运营来做落地，可以理解为核心是商品运营和一些品牌计划。

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安踏集团出海东南亚是否针对所有旗下品牌都做了相应的规划路径？

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没错，所有的都成立，就是军区和军种的区别。在国内，安踏集团下的每一个子品牌都是独立运营的，听从于品牌部，但是到了海外，东南亚那一波，所有品牌要结合东南亚事业部去落地，只有品牌的角度还要听中国品牌的，从品牌往下，所有商品、零售、运营、建店都要听当地的事业部的。所以当时是安踏旗下，从始祖鸟到萨洛蒙、迪桑特、Wilson，全部都是这个事业部take over，我也去当时负责了迪桑特和萨洛蒙的商品运营的角色。

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安踏公开2025年海外业务收入约达8.5亿元，是否大部分来自东南亚市场？

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不是，从安踏公开披露的财报来看，它的数据是全球的，包含了批发。除了东南亚事业部的决策逻辑是这样一个角度，其他的海外区域都还是批发的模式，就是安踏总部有一个团队客户经理，各地方的客户定期来中国进货。

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就是说其他海外区域是一个大客户从安踏进货，然后销往各海外区域？

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没错，这里指的只是安踏主品牌。当然这个时间不一样，从2024年下半年开始，安踏把东南亚这一套去复制到了海外的其他区域，比如现在可以了解到有中东的公司、美国公司、欧洲公司。

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您估计安踏东南亚的业务收入约占多大的比重？

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这个问题我现在回答不了，因为我离开的时候其他地方是刚刚建立的状态，数据并不是共享的。

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您觉得安踏2026年在东南亚市场处于怎样的发展阶段？

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现在一定已经到了成熟期了。我这么形容它的成熟状态，首先，从渠道结构来说，在我在的这个阶段，安踏是非常激进去开店的，只要有空间，就直接开店，无论是通过直营还是合营的形式。所以基本上我在的时候，所有的阵地已经进驻完毕了，等到我2024年底准备离开的时候，离开之后还会很多接收到一些信息，大概2025年上半年，安踏在东南亚已经开始去进行局部阵地收缩了，就会去评价一个阵地的盈利情况、是不是还要继续开。所以在D2C和直营的角度来看，它这个阵地已经完善了。

第二，在和本地大渠道商的合作方面，比如全球非常有实力的Foot Locker、JD Sports，都已经完成了初步的进驻，我在的时候JD Sports和Foot Locker都进了5-7个店左右，现在可以想象这个渠道肯定已经用得非常好了。另外，它进了之后，通过一个品牌会去撬动多品牌，比如第一波进萨洛蒙，那现在肯定迪桑特、安踏都有进驻这些渠道。

最后一个是批发的模式的转变，我了解到印尼原本是纯批发商，现在也成立子公司了。也就是说早期的批发模式渐渐都会往D2C的模式去转，让业务结构要么是直营，要么是合营，分销占很小的比重，再叠加当地有实力的渠道商，现在这种渠道架构在东南亚肯定是已经稳定了的。

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您觉得东南亚运动鞋服市场的需求结构与中国有怎样的差异？

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从需求端来看，东南亚的市场和中国确实是存在不同的，我指鞋服。第一，它是热带地区，常年都是25-30度，所以主销品一定是短装。另外，鞋服想要做高单价，一定是做鞋子。在东南亚非常有实力的一个品牌，可能和大家印象中不同，是斯凯奇。因为它基于本地去做了健步鞋优化，夏天穿着非常舒服，而且穿脱方便，方便本地的穆斯林去做礼拜。人口最多的是印尼，2点多个亿，马来西亚、其他国家也有很多穆斯林，人口占比很高。它打穿了这个市场，店铺卖得非常好。我们在零到一的时候，在东南亚对标的都是斯凯奇，而不是耐克。

我觉得从竞争的角度而言，本地的客户心智并不是特别追随某一个品牌，除了我刚才说的斯凯奇，阿迪达斯、耐克、彪马等耳熟能详的运动品牌在本地都是有门店的，但后来基本上它们的门店都不会有安踏那么多。可能更多本地的消费者更多选择渠道商，像JD、Foot Locker这种。包括本地消费者的收入水平比较两极分化，绝大部分人是没有什么消费力的，所以他们的消费区间可能就不会到安踏的独立店，会到一些普通的大卖场，就能解决服装需求了。

真正安踏到了海外瞄准的，在品牌定位上，还是相对有消费力的客群。同时，产品的功能结构也会有一些不同，比如说在马来西亚会更加往运动就是跑步方面去做，还有训练系列；在菲律宾就完全把重心放在篮球系列，因为菲律宾是一个特别热爱篮球的国家；在新加坡会往outdoor系列上去做。这是根据不同消费者的特性，我们在商品、结构上做的一些区分。

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安踏主品牌与集团旗下品牌矩阵的各品牌在东南亚会是怎样的品牌定位？相较国内有怎样的差异化？

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我首先回答第二个问题，安踏其他品牌的定位和国内没有什么差异，因为本身在国内基本上都瞄准中产以上了，但是安踏主品牌的定位和国内是不一样的，在国内定位是大众化，但是在海外是相对有专业门槛的定位。因为如我刚才所说，当地的消费的可支配收入非常少，价格非常敏感，所以绝大部分人是没有钱去商场消费的，他们会去本地的market，所以我们要把自己包装成一个有一定格调的、专业度的品牌，这是和国内的一个不一样。

从零到一来说，安踏对当地的人来说还是一个全新品牌。当然现在东南亚所有的国家都在模仿、学习中国，所以安踏在国内做得越好，中国品牌在社交媒体上的声音会越来越好，这算是品牌端的一些助力。现在来看，安踏在东南亚肯定是有一定的声量和品牌认知度的。

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主品牌在当地是否主要对标斯凯奇？

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内部来看，第一阶段主要对标斯凯奇，因为斯凯奇在东南亚做得太好了，店效特别高，而且店铺的密度非常高，有斯凯奇开店的地方，我们都会重点去看一下。第二个是对标头部，就是耐克，耐克做得是最好的，阿迪达斯都不太看的。

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在东南亚市场，安踏主品牌相比斯凯奇、耐克的优劣势分别体现在什么方面？

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耐克主要是体现在品牌上不行，我们在当地还是没有品牌认知度的。另外，就算是开店，也不会像耐克开那么大型的店铺，这个我觉得是一个劣势。对于斯凯奇，主要是客户群体，怎么从产品上占领消费者的心智，还是斯凯奇非常好地去做了礼拜鞋算是，就是纯黑色的鞋，一脚蹬，完全打穿了当地的穆斯林。我们对斯凯奇的了解在国内可能是它的老爹鞋、熊猫鞋，但东南亚斯凯奇光一脚蹬能够占店铺陈列面积的30%。

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安踏现在在东南亚市场应该在对标耐克，二者目前在当地市场的竞争态势如何？

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我觉得耐克在东南亚还是有一定的市场份额的，并且短期内想超越它非常有挑战。但是从耐克整体的品牌来看，它已经增速不再了，包括大中华区它都已经一些店准备闭了，而且没有感受到它有什么增长来源，还是在玩老一套。

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安踏在东南亚市场布局了哪些产品线？是否仍聚焦其在国内较有优势的篮球？

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安踏最投入资源的部分是在篮球，因为它签了欧文之后，也紧接着在东南亚邀请欧文到泰国、菲律宾，有这些营销活动，通过代言人加上活动的形式击穿本地的篮球用户心智。

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据说欧文系列在欧美市场因为第一代产品品质不是特别好遭到诟病，东南亚市场有类似情况吗？

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我觉得东南亚这个声音不是很多，因为东南亚是价格敏感性，合作一个球星，他们很追就是了，具体产品是怎么样，我听不到太多客户的声音。当然欧美这种市场对产品的要求都是很高的，对产品本身是很在意的，就是不一样。当然你说的这个产品我是有所耳闻的，就包括它鞋带系的位置会导致脚的弯折等，确实不太一样，我也看过一些专业鞋评文章。

除了篮球是安踏自上而下投入了非常大的资源，安踏主品牌在本地一直想做的是跑步品类，为什么？东南亚这个地方比较热，跑步品类开发出来的产品是相对轻薄、透气一点的，一直期望在这个场景能够打穿一下客户。另外，跑鞋能够把单价拉高，因为运动鞋里做训练鞋、综训鞋也拉不高价格，只有做跑鞋才能把价格拉得更高。当然安踏也去赞助了马拉松的跑者，就是世界冠军等，包括线下的俱乐部活动，来逐步沉淀跑步用户。

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安踏主品牌篮球和跑步系列在东南亚市场的定价是怎样的？其篮球鞋相比耐克的篮球鞋价格如何？

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安踏的定价不太参考外部，基本上可以判断为它的定价逻辑是成本定价法。首先它定价的标准是参考国内的，因为它所有的产品基本上国内都会有同一套，在同一套的基础上，根据关税等再加20%左右的RRP。商品运营的角度来说，定价方面可操作的空间不大。因为20%往上浮，调到25%和调到15%决定的只是单品的利润，并不能决定它在市场上怎么竞争。商品运营的角度来说，决定这个品怎么在市场上参与竞争，订货结构发生不同的侧重。就比如高单价的产品多定一点，低单价的少定一点SKU、量，用这种方式调控。

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安踏在东南亚整体客单价大致是什么水平？

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鞋类整体客单价是低于国内水平的，我只能这么说。

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在当地和耐克有多大的差距？

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耐克的单价也不高，东南亚整个市场消费力都不太高。肯定还是比耐克便宜的，东南亚市场安踏和耐克的品牌定位还是存在显著差异的，只是缩小了，原因在于消费者的消费力。所以必须在海外抬高安踏的定位，但是依然它是一个大众品牌。

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篮球除了欧文系列，还有什么其他系列？

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汤普森还在合作期，目前安踏偶尔签一些比较有潜力的人，看能不能合作，就是这种方式。主要宣传点还是欧文，包括在东南亚市场，本来能发挥的市场很有限，更加要利出一孔，所以订货基本上都是围绕欧文款去订的。

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欧文篮球系列产品占到多大的销售比重？

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说实话，不会特别好。我离开的时候，欧文基本上刚引进半年，那个时候还不能太显现，我参考国内的一些数据，篮球的占比大概是20%，现在核心几款肯定都是欧文了。但我觉得不能因为它的占比没有那么高而去否定它的价值，欧文在产篮球系列里更重要的作用是打穿客户心智，能够起到品牌宣传的作用。所以尽管它可能比重没有达到很高，但依然是非常重要的一个产品。

对于安踏主品牌来说，核心销售的系列一直都是综训，在国内也是一样的。两个原因，首先，品牌是一个运动品牌，大家进来只是买运动鞋、运动服，所以就是普普通通的。第二，安踏内部怎么对综训定义？所有没有办法明确标记为跑步或篮球的，都标记为综训。所以如果只是想买点运动鞋服，不想买特别高性能的款，不想为溢价买单，可能买个普通的款，那个款大概率就是综训。

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运动休闲类是否也算在里面？

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还有潮流休闲，就大概是四个品类、系列，跑步系列、篮球系列、综训系列和运动休闲系列，就是潮流休闲系列。潮流休闲系列是占比最低的，品牌也不太会去投入的，可能潮流休闲系列大概率来自代言人联名，比如签的王一博、关晓彤这种。

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安踏不会签当地东南亚当地的明星吗？中国明星在东南亚是否也有一定的影响力？

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非常有影响力，不会签本地的。和本地合作更多是做KOL营销，就这种方式做一些本地marketing的融合，不会去签代言人。

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安踏在东南亚市场对标斯凯奇会使用什么产品线与其竞争？

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对标斯凯奇在这个品线上，我提到的拳头产品上是没有对标产品的。但是我说对标斯凯奇更多的是从市场规模上去对标它，它这个核心产品为它带来了源源不断的流量入口，所以它能够辐射其他的它原有的品线，无论是老爹鞋还是运动鞋等，它的产品线更偏潮流休闲一点。

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李宁、特步等国产品牌也在东南亚重点布局出海，它们对安踏主品牌是构成一定威胁还是称不上竞争对手？

完全称不上竞争对手，等我离开的时候，人家连一个店都没开出来。我走的时候是2024年底，据我了解，它们去年可能还是处于安踏出海前的第一阶段，就批发商为主。

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除KOL营销外，安踏在东南亚市场还有哪些营销推广方式？是否有类似国内社群跑团等的方式？有何侧重点？

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营销推广从主品牌来说，刚才漏了一个渠道结构，第一步从零到一规划的时候，一定是每个国家建立独立站，这是非常重要的一点。这个我觉得可以回答你刚才的问题，独立站本身就是营销，它是非常稳定的一个流量入口。

然后基于独立站再去做一些营销活动，第一类，和本地的一些展会合作。比如当时我在东南亚的时候，我们第一次非常大型的一次活动是赞助了本地的一个马拉松，参与人数非常之多，也获得了很好的媒体宣传。其二是做一些KOL的宣传，这可能是源于欧美，全球现在头部的一些平台都愿意去做红人营销，这可能是真正的营销趋势。

最后一个是常规的基于用户维度，做一些跑团场景的活动，就是会员俱乐部这种是有的。但是这个会员俱乐部不会像国内一样专门有一个会员部，更多是在marketing部门下去找本地固有的俱乐部赞助产品，一起参加活动，通过这种方式去做零售的一些俱乐部营销，基本上就这三种架构。

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哪个更侧重一点或营销预算投入更多？

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红人营销。

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您如何评价安踏在当地拉新、老客维护等方面的能力？与国内或当地竞对相比如何？

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我觉得那是安踏早期的一个阶段，在海外受到合规的影响，只能收集客户信息，维护自己的CRM系统，不可能像现在国内一直在做企微、私域，所以更多就是留存信息，然后引流到独立站。所以刚才我提到独立站是非常重要的一个营销节点，把信息记录下来之后，他如果再次登录独立站，会发现他的消费被记录了。给他发邮件，他也可以直接通过邮件去进入到独立站，再次触达品牌和产品。这是不同，拉新就只能停留在这种阶段了，然后定期地通过邮件去发一些优惠券，再次触达。

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老客维护方面，是否由于东南亚市场合规原因做不了私域？

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对，这不可能的。

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有没有更好的办法？耐克等品牌在当地怎么做老客维护或提升复购？

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这个方面确实没法做，耐克也没法这么做，而且耐克更简单，就是留客户信息然后去发邮件这种方式，欧美现在都是这样做。因为再往下没法做了，只能做到这个阶段，定期发一些活动申请。真正想触达客户，就是在客户出现的地方去搞一些活动。包括我们也之前赞助过什么模特展，也有很多人看。

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您提到安踏在海外市场在渠道端往D2C方向发展，您估计现在D2C占比大致达到多少？

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各个国家是不一样的。D2C包含两个，第一个是直营店，合营店其实我认为都应该算D2C，联营也算进去，因为它实际上是听品牌的。第二个是独立站，就是线上板块。这三条都是属于D2C的，这三种渠道都可以直接触达到客户，其他的就要借助别人的手去触达客户了，是这么个区别。

[[00:51:20]]
安踏在马来西亚以外的国家可能相对D2C推进是否相对较慢？

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对，相对慢一点。原因我觉得有以下几点，中国团队是不是能够真正在里面，据我所知，越南、泰国、菲律宾总经理都是本地的老外。先从组织方面去渗透，才可能在渠道结构上渗透更多。

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您提到安踏出海的初期阶段是快速扩张，现在则已开始评估开店情况。截至2025年年底，安踏海外门店数共计约249家，大部分应该在东南亚，集团考虑在东南亚未来三年实施千店计划。您觉得这一计划能否达成？未来品牌的开店节奏还能否保持在相应水准？

[[00:52:32]]
牛肯定是要吹的，千店我认为不是D2C，就是直营或者联营的店铺，就我刚才所说的JD Sports、Foot Locker这种也可以是店，只要能让客户有一个线下可以看到它产品的位置，我认为都可以叫店，也许未来还会去开shop in shop，店中店。从现在去拓展到1,000个网点，对于东南亚整个市场来说，基本已经把渠道吃透了。吃透一定不是通过高投入的直营店模式去做的，而且能做直营店的这种阵地，现在都已经是出海第三年了，难道还没做出来吗？没做出来这个事业部早就完了。

[[00:53:35]]
您估计安踏在海外市场D2C门店的店效、利润等大致如何？

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这个我不能说具体数字。我只能说它的店效对标水平，好的店能够高出国内，但全盘拉齐来看就是国内的普通水平。但海外的成本更高一点，所以利润方面你就知道了。

[[00:54:19]]
东南亚人工成本和租金是否更低？成本是否高在库存、运输那一块？

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对，包括关税、库存等，经营成本摊销这些是高的，规模没有扩张开，前期利润数据肯定是不好看的。这是比较重要的一个点，就是进货价，这都是调过的，跟国内的子公司不一样，国内子公司可能是以A的进货价从安踏进货，东南亚事业部是A的50%，大概是这样。

[[00:55:18]]
当地批发一般是怎样的毛利？

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从我跟批发客户的沟通来看，利润点是前期去谈的，我们不太会控它能盈利多少，而且它也不太会提供真实的数据，这都是大概拍的。

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跟国内的批发是否差不多？

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模式是这样的，以我在尼泊尔和文莱的客户为例，它们的进货价肯定比东南亚从中国拿的进货价高。就是给它一定空间，逼它去开店，开完店它就会去进货，没有后返，直接就是一个点位买断。但会支持它去开店，就比如它开店的道具可以免费给，公司出，装修自己整，整完就会定期有订货需求，因为它总要分波段去上市产品的。那就能规划它大概要提多少货，跟它签，店都不太签，签的就是今年拿多少钱的货。

[[00:57:10]]
您怎么看安踏主品牌在东南亚市场的增长空间？它面临哪些潜在风险？

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主品牌肯定还是安踏的核心，安踏现在收了这么多品牌，自上而下我感受到的信息来看，它依然把主品牌作为非常重要的内部的心智。所以主品牌在未来依然是要大量扩张的，千店计划肯定是它长期的目标，并且会努力地去做的，长期来看规模方面我是非常看好的。同时，它也会基于它在海外的架构，渗透到多品牌去做，这是成系统的。只不过安踏是大众定位，会铺得更开一点。其他的品牌因为是高端定位，不会铺得特别的开，这是规模的角度。

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非常感谢专家参与本次访谈。本次访谈结束了，再见！